Процесс съедает культуру на завтрак | Марк Хедд
Известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру часто приписывают фразу «культура ест процесс (или стратегию) на завтрак».
Вы не можете изменить организацию, внедрив новые процессы в одиночку, поэтому вы должны развивать новую культуру, чтобы добиться реальных изменений. Чтобы понять, в какой степени эта идея воспринимается как евангелие философии управления, нам достаточно подсчитать, сколько раз она повторяется на конференциях, встречах или в социальных сетях различными лидерами мнений.
Но когда мы думаем об изменении того, как работают организации государственного сектора, особенно о том, как они приобретают новые технологии и управляют ими, эта идея переворачивается. В мире государственных технологий процесс ест культуру на завтрак.
Одна из великих аксиом, которая лежит в основе большей части работы, проводимой группами цифровых услуг в правительствах по всему миру и в сообществах гражданских технологий, заключается в том, что правительства не очень хорошо умеют внедрять новые технологии или управлять ими.
Может показаться заманчивым рассматривать это отсутствие технологической хватки как симптом общей дисфункции. Считается, что правительства — это большие, трудолюбивые бюрократические структуры, которые во многих вещах делают плохо — управление технологиями и их внедрение — лишь одна из многих вещей, которые правительства делают не очень хорошо.
Люди, работающие в сфере цифровой трансформации правительства и связанные с ней, часто придерживаются мнения, что дисфункция, которую они видят при внедрении технологий в государственном секторе, является результатом отсутствия знаний или осведомленности о том, как сделать что-то «правильным образом». В результате огромное количество энергии и усилий тратится на то, чтобы объяснить правительствам, как действовать по-другому, когда дело доходит до внедрения технологий. Мы часто стремимся разработать новую культуру в государственных организациях, которая ценит вклад пользователей, охватывает небольшие проекты и более быстрое развертывание, а также подчеркивает ценность межфункциональных команд.
А что, если исходить из того, что в правительстве есть люди, которые в общем-то знают, что им нужно изменить то, как они работают, но не могут этого сделать. Таким образом, задача для тех из нас, кто занимается цифровой трансформацией правительства, сводится не столько к тому, чтобы рассказывать людям , что делать, сколько к пониманию барьеров, мешающих им действовать по-другому.
Проблемы, стоящие перед правительствами в связи с внедрением технологий, весьма специфичны — существует несколько легко идентифицируемых процессов, которые препятствуют эффективному внедрению технологий правительствами. Что еще более важно, каждый из этих процессов, препятствующих эффективной работе по внедрению технологий в соответствии с дизайном . Они не сломаны. Они существуют по причине.
Чтобы понять, почему правительства борются за внедрение новых технологий, нам необходимо понять, что это за процессы и почему они так негативно влияют на внедрение технологий. Если мы этого не сделаем, этот процесс в конечном итоге поглотит новую культуру, которую мы надеемся привнести в правительственные организации, и проблемы, которые мы надеемся решить, останутся.
Модульное заключение контрактов, DevOps и Agile-разработка — все это культурные изменения, которые группы цифровых услуг пытаются привнести своим партнерам в государственных учреждениях. Каждый из них подчеркивает ценность «малости» — разбивая работу на более мелкие части и выполняя их быстрее. Это снижает риск и помогает нам предоставлять услуги, отвечающие реальным потребностям пользователей. Существует также достаточно данных, показывающих, что более крупные технологические проекты терпят неудачу гораздо чаще, чем более мелкие.
Результаты поиска в Google по запросу «провал проекта Medicaid в штате»
Ни для кого не секрет, что уменьшение размеров проектов и более быстрая доставка пользователям повышают показатели успешности проектов, но почему до сих пор так часто можно увидеть крупные технологические проекты с длительными сроками реализации в правительстве ?
Давайте подумаем о процессах, которые влияют на то, как государственный технологический проект финансируется, утверждается и реализуется. к ним относятся такие вещи, как бюджетный процесс, процессы межправительственного финансирования и управления, а также процесс аккредитации программных приложений.
Федеральный бюджет и бюджет штата начинаются за много месяцев до того, как будет потрачен хоть один доллар. За 18 месяцев до принятия бюджета исполнительная власть передает агентствам инструкции по подготовке будущего бюджетного запроса. Это будет включать в себя сложный набор документов, в которых будет отражена сумма финансирования, запрашиваемая агентствами, а также подробное обоснование того, почему они в нем нуждаются.
Агентствам потребуются эти подробные обоснования, поскольку они приступают к многомесячным слушаниям, на которых их запросы снова и снова подвергаются сомнению и тщательному анализу, сначала исполнительным бюджетным управлением, а затем законодательными комитетами. Команды цифровых услуг часто взаимодействуют с партнерами агентства после того, как бюджет уже принят, и агентство готово потратить утвержденные деньги. Эти команды нередко находят планы агентства по расходованию утвержденных средств чрезмерно подробными и предписывающими, страдающими всеми симптомами подхода «Большие требования заранее» (BRUF).
Успех усилий групп по цифровым услугам в работе с агентством-партнером, подобным этому, обычно зависит от того, смогут ли они привить культуру «малости», приняв такие подходы, как модульное заключение контрактов, DevOps и Agile. Раскручивать эти планы на слишком крупные технологические проекты, которые терпят неудачу чаще, чем более мелкие, не всегда удается. Что часто упускается из виду, так это то, что бюджетный процесс, обеспечивающий финансирование этих проектов, не просто позволяет реализовывать крупные проекты, он стимулирует их. Это делает большие проекты более вероятными, чем маленькие.
Агентства, которые могут подробно описать должностным лицам исполнительной власти и законодателям, как именно они будут тратить десятки или сотни миллионов долларов за 18–24 месяца вперед, получают финансирование для своих проектов. BRUF — это добродетель в процессе формулирования и принятия бюджетов. Это процесс, специально созданный для поощрения каскадного подхода к проектам.
Существуют аналогичные эффекты от других процессов, играющих ключевую роль в том, как финансируются и утверждаются технологические проекты. Процесс, который определяет, как штаты получают финансирование для систем управления федеральными программами (например, Medicaid), имеет схожие черты, вызывающие водопад. Когда эти процессы требуют, чтобы штаты заранее разрабатывали большие, подробные планы для утверждения финансирования и навязывали обременительные контрольные точки закрытой проверки во время выполнения проекта, это делало проекты более крупными (и более сложными, и более рискованными) больше скорее всего.
Это также относится к процессам, посредством которых программные приложения аккредитуются и получают разрешение на работу — ключевая веха во многих государственных технологических проектах. В некоторых федеральных агентствах этот процесс может занять много месяцев, а то и лет. Процесс обычно требует много шагов, большого количества ручной работы и большого количества документов.
Поскольку агентства сталкиваются с этими обременительными процессами в ключевых точках утверждения жизненного цикла технологического проекта, нетрудно понять, почему более распространены более крупные проекты. С точки зрения агентств, которые должны соблюдать закрытые проверки и ATO, рационально выбрать проектный подход, который сводит к минимуму воздействие этих процессов. Если итеративная реализация небольших компонентов проекта требует от агентства более частого управления этими трудоемкими и времязатратными процессами, это помогает нам лучше понять, почему более распространены более крупные проекты.
На заре создания правительственных групп по цифровым услугам целью было привнести в правительство новую культуру, которая отличалась бы подходом к рискам и ставила потребности пользователей в центр своей работы. Спустя примерно десятилетие этой работы кажется более очевидным, чем когда-либо, что просто привнести новую культуру в государственные технологические проекты будет недостаточно.
Простое указание агентствам, что им нужно делать, упускает из виду влияние существующих процессов — все работают точно так, как задумано — на результаты технологических проектов. Необходимость реформирования этих фундаментальных процессов подчеркивает, что наша самая важная работа связана не с технологиями.
Либо мы будем работать над исправлением этих процессов, либо они продолжат есть нашу agile-культуру на завтрак.
Продажа поместья в Старом Новом Замке принесет пользу миссии «Воскресный завтрак»
Дом Кенси Джонса, расположенный на углу Делавэрской и Четвертой улиц в Нью-Касле, представляет собой трехэтажное здание площадью 5600 квадратных футов.
Сэм Вальц
Доходы от долгожданной продажи поместья в Старом Новом замке стоимостью 650 000 долларов, переданного в дар Миссии воскресного завтрака в этом году, предназначены для финансирования программы кулинарного искусства для тех, кому Миссия помогает, многие из них бездомны, некоторые выздоравливают или — выход из мест лишения свободы.
Преподобный Томас Леймон, президент Миссии, сказал, что развитие таких новых приносящих доход навыков, как работа в сфере общественного питания, имеет важное значение для работы Миссии со своими клиентами.
Торжественное мероприятие стоимостью 50 долларов на человека 25 сентября, на котором будет представлена «дизайнерская демонстрация» дома во главе с Барбарой Д. Петтинеллой из Hockessin в Designers Den, положит начало маркетингу дома, сказал преподобный Леймон. Билеты доступны в Интернете, и Миссия также ищет корпоративных и индивидуальных покровителей.
«Мы в миссии «Воскресный завтрак» были благословлены этим чудесным даром, — сказал преподобный Леймон, — и мы хотим использовать его в правильных целях, для Его целей, в нашей миссии». По его словам, выручка от продажи будет использована как на капитальные, так и на операционные нужды. «Мы хотим постараться быть хорошим стюардом».
Миссия осуществляет капитальный проект стоимостью 10 миллионов долларов, сказал преподобный Леймон, и Миссия уже привлекла около 5,5 миллионов долларов наличными и натурой, сказал он. Добавление к этому программе кулинарного искусства потребует еще 500 000 долларов.
В настоящее время Миссия обслуживает около 800 человек в день.
Преподобный Томас Леймон из миссии «Воскресный завтрак» объясняет эту возможность «божественным вмешательством». Барбара Д. Петтинелла (на лестнице) из Designers Den в Хокессине представит и продаст дом, начиная с гала-концерта 25 сентября. загадочными и чудесными путями», — сказал он — по словам жителей Нью-Касла, подарок был получен при неловких обстоятельствах.
Богатая семья из другого города приобрела дом в качестве убежища с намерением реконструировать имущество, в том числе каретный сарай. Но вмешалась политика Старого Нового Замка, вызвавшая разногласия между горсткой известных семей, которые в конечном итоге уничтожили планы реконструкции на уровне города, побудив владельцев освободить собственность и пожертвовать ее.
Основанная в 1893 году религиозная миссия «Воскресный завтрак» исторически работала «впроголодь», в зависимости от пожертвований верующих и некоторой корпоративной щедрости за помощь в ее миссии. Это одна из нескольких благотворительных организаций, предоставляющих такие услуги, в том числе «Столовая Иммануила брата Рональда», «Соседский дом», «Маленькие сестры бедняков», которые заботятся о пожилых бедняках Делавэра, и другие.
По оценкам Миссии, обслуживание клиентов обходится примерно в 1,83 доллара. И потребности в Миссии воскресного завтрака продолжают расти, отчасти благодаря бездомности из-за экономического спада, из-за резкого роста эпидемии героина и даже из-за увеличения числа женщин и семей среди бездомных, что Миссия адаптировала в последние годы. служить.
Пожертвованный дом Кенси Джонса, построенный в 1800-х годах, представляет собой трехэтажное строение площадью 5600 квадратных футов, в комнатах которого можно разместить от шести до девяти спален, а также домашний офис или кабинет, две гостиные, формальную столовую, кладовая дворецкого, примыкающая к кухне, и чердак. Во дворе есть просторный внутренний дворик, а также кирпичный сарай, сады и все, что можно ожидать от исторической собственности.