Notice: Use of undefined constant REQUEST_URI - assumed 'REQUEST_URI' in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 2

Notice: Use of undefined constant DOCUMENT_ROOT - assumed 'DOCUMENT_ROOT' in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 5

Notice: Use of undefined constant REQUEST_URI - assumed 'REQUEST_URI' in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 5

Notice: Use of undefined constant DOCUMENT_ROOT - assumed 'DOCUMENT_ROOT' in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 11

Notice: Use of undefined constant REQUEST_URI - assumed 'REQUEST_URI' in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 11

Notice: Use of undefined constant REQUEST_URI - assumed 'REQUEST_URI' in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 28

Notice: Use of undefined constant REQUEST_URI - assumed 'REQUEST_URI' in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 28

Notice: Use of undefined constant REQUEST_URI - assumed 'REQUEST_URI' in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 28

Notice: Undefined variable: flag in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 28

Notice: Undefined variable: adsense7 in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 39

Notice: Undefined variable: adsense6 in /var/www/www-root/data/www/msup1.ru/index.php on line 40
Питер друкер культура съедает стратегию на завтрак. Десять ошибок в работе с командой, которых я бы избежал, начав все сначала
МСУП по РС и ЭИС
Ростов-на-Дону
Муниципальное специализированное унитарное предприятие по ремонту, строительству и эксплуатации искусственных сооружений
  • Главная страница
  • Контактная информация
  • Карта сайта
 

Бизнес победившей культуры: почему стратегические вопросы вторичны . Питер друкер культура съедает стратегию на завтрак


Культура ест стратегию на завтрак

И не важно, какими потрясающими были ваши планы по выведению нового продукта на рынок, если, в конечном счете, культура искажает исполнение. Организационная культура – это по факту то, как принято делать работу в вашей компании. Хорошие руководители никогда не обделяют вниманием культуру в организации, и уделяют ей столько же времени, как и стратегии развития.

Каких же ошибок стоит избегать, если вы хотите построить культуру, направленную на достижение желаемых результатов?

1. Фокусироваться на сопротивляющихся.

Одна из самых больших ловушек – лидеры фокусируются на тех, кто сопротивляется изменениям. Логика их рассуждений такова: «Если я перетяну их на свою сторону и заручусь поддержкой, то тогда и все остальные последуют». К сожалению, это только еще больше отчуждает тех, кто как раз хотел бы помочь и посодействовать вашим начинаниям по внедрению новой эффективной высокопроизводительной культуры.

2. Недооценивать «большую цель».

Каждый человек хочет быть частью чего-то более великого, чем она сам – это часть человеческой натуры. Эта «большая цель» пробуждает в нас наше «лучшее Я» и вдохновляет на свершения. Руководители, которые игнорируют это, по сути, отвергают естественную человеческую сущность и не добиваются высоких результатов в построении культуры в организации.

3. Проводить время на собраниях.

Присутствие, непосредственное участие и доступность руководителя оказывает большое влияние на коллектив. Создает атмосферу доверия и вовлеченности. Если вы все время заняты на каких-то совещаниях, то вы намеренно упускаете главную возможность в создании здорового климата в организации. Вне зависимости от того, где вы находитесь и что делаете, культура в организации будет развиваться и изменяться, но вопрос, в том ли направлении, которое нужно вам?

4. Не делиться информацией.

Иногда нужно прослушать сообщение раз семь для того, чтобы с точностью усвоить передаваемый смысл. Когда вы делитесь информацией не стоит ожидать, что всем все будет понятно с первого раза. Удостоверьтесь, что каждый точно усвоил, что от него требуется. Ясность – ключ к позитивной культуре.

5. Ограниченность мышления или «бункерный менталитет».

Когда вы что-то изменяете в одной части, то стоит предвидеть и понимать, каким образом это изменение повлияет на другие сферы организации. Зашоренное сознание – враг эффективности. Такой подход ограничивает идеи и ослабляет производительность организации. Ваша компания – это единый организм, и даже небольшое изменение в одной части оказывает влияние на всю систему в целом.

6. Распространять негатив.

Даже если вам не понравилось решение или стратегия, которую приняла ваша организация, как лидер, вы задаете тон. Внимательно отнеситесь к тому, как вы выражаете свое мнение и какое создаете настроение. Распространение негатива, даже непреднамеренно, создает нездоровую оппозиционную культуру, которая в итоге сильно тормозит результаты.

7. Думать только в краткосрочной перспективе.

Концентрироваться только на текущей прибыли – это в своем роде бизнес капкан. Хотя, конечно же, это одна из важных метрик, но не стоит забывать, что только в коротком периоде. Подобное мышление превращает глобальную задачу в рутину, и нацеливает наше поведение на выполнение исключительно текущих задач, упуская из внимания долгосрочные перспективы, стратегии и решения. Хорошие руководители умеют находить правильный баланс между краткосрочным и долгосрочным планированием и мышлением.

8. Промотированние ярко выраженного индивидуализма.

Нет такого индивидуального сотрудника, который стоил бы целого коллектива. Когда вы выделяете фаворитов и предоставляете им неограниченные свободы, то вы лишаете себя возможности услышать новые идеи, исходящие от остального коллектива. Сила в сплоченности. Промотируйте культуру командной работы, а не яркого индивидуализма.

9. Преуменьшение значения взаимоотношений.

Наш мозг так устроен, мы думаем о взаимоотношениях. Это своего рода примитивный инстинкт, потребность, если хотите, общения с другими себе подобными. И было бы глупо не воспользоваться этим свойством при построении культуры общения между членами команды и внутри организации. Объединяйте людей, способствуйте коммуникациям внутри организации и создавайте культуру единения.

10. Не учитывать социальные потребности.

Ошибки 8 и 9 забираются в биологию – нашу потребность выполнять важную, имеющую цель и смысл работу наравне с другими. Поэтому, подводя знаменатель, при построении культуры важно учитывать потребность человека в социуме. Хороший лидер поощряет поведение, способствующее поддержанию и укреплению дружеских связей. Это культура, которая стимулирует коммуникации и личностный рост. Сотрудники не хотят просто приходить в офис и уходить по расписанию, им необходим опыт, наполненный смыслом и значением.

И в заключение.

Культура в организации возникнет в любом случае, хотите вы этого или нет. Вопрос в том: хотите ли вы какую-нибудь культуру «по умолчанию» или все-таки вы хотите построить организационную культуру, которая будет преследовать основные цели и задачи организации? По-моему ответ очевиден.

Блог — Елена

По материалам интервью с Шоном Мерфи

(Исполнительным Директором, WorkIQ)

hrhelpline.ru

почему стратегические вопросы вторичны — Рамблер/новости

Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века. Первое впечатление от услышанного — недоверие. Казалось бы, при чем тут такое субъективное понятие, как «культура», когда современная практика управления бизнесом (стратегия компании) подчиняется четко сформулированным, строго определенным законам? Но, как ни странно, культура действительно, побеждает.

Да, стратегия сегодня занимает лидирующую позицию — именно ее разработка и реализация видится собственникам основной успешного бизнеса. Однако на деле оказывается, что определение той или иной стратегии, равно как и достижение целей, указанных в ней, невозможно без учета корпоративной культуры.

Так, по данным консалтинговой компании HayGroup, счастливые сотрудники на 43% продуктивнее своих «несчастных коллег» и на 86% более креативны (статистика Калифорнийского университета Беркли). Forbes отмечает, что у счастливых сотрудников на 65% реже случаются отпуски по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37% выше показатели продаж. В итоге, компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27% по показателям прибыльности. В конце концов, в 2009 году Amazon.com за $1.2 млрд приобрел Zapros.com, который использует счастье как бизнес-модель.

Что же такое культура применительно к бизнесу? Обобщенно, это некий совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть, корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.

Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде. В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли получится осуществить. Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли. Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.

С этой проблемой часто сталкиваются компании при поиске нового генерального директора.

Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов. Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере — сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.

Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития. Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO в компании «М. Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе. Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». У Майкла же подход заключался в попытках запускать как можно больше различных инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.

Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно. Так, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes&Noble's Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».

В 2007 году вокруг немецкого концерна Siemens разразился страшный скандал, способный погрести под собой компанию, существовавшую на рынке еще в середине XIX века. Скандал был связан с коррупционными расследованиями в отношении компании. В итоге предыдущий глава компании ушел в отставку. Его место занял Питер Лёшер — впервые на этом посту оказался не немец и человек, до того не работавший в Siemens. Для исправления репутации компании Лёшер прибег к серьезным мерам: он поменял почти 70% управляющих директоров и половину менеджмента компании. Его назвали лучшим CEO года по версии сразу нескольких немецких изданий, но в 2013 году он был уволен. Культура компании оказалась слишком иной — он не смог прижиться, приспособиться к ней, она его отторгла.

Вопросы корпоративной культуры крайне редко всерьез заботят акционеров и собственников. При этом именно она вносит неизмеримый вклад в эффективность компании.

Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.

Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворённости клиентов. Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворённость и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект. Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами — будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить.

news.rambler.ru

Три лица организационной культуры - Журнал БОСС

БОСС-политика | Взгляд на бизнес Текст | Олег КОНОВАЛОВ

Знаменитая фраза Питера Друкера «Культура съедает стратегию на завтрак» цитируется многими, но всегда ли мы понимаем, что входит в меню корпоративной культуры. Проблема в том, что очень немногие компании осознают роль культуры и как ею управлять. И еще меньшее количество организаций — как превратить культуру в сильное и настоящее достояние.

Культура отражает реальную сущность организации, будь то позитивная, помогающая выявить лучшие способности людей и мотивирующая их к достижению высоких результатов, или негативная по своей сути, сводящая на нет человеческие стремления и желание прикладывать хоть какие-то усилия. С момента формирования компании люди объединяют свои психологические качества в одну связывающую их вместе идентичность. Позитивная культура держит людей вместе, предоставляя общую конструкцию эффективного взаимодействия как внутри коллектива, так и с внешним миром.

Корпоративная культура имеет трехмерную природу: рациональную, психологическую и духовную. Рациональная, или прагматичная, сторона культуры регулирует правила и нормы поведения всех работающих в организации. Второе измерение, или сторона, более иррационально и включает в себя поведенческий и психологический подходы, используемые сотрудниками по отношению к исполнению своих обязанностей и в их отношении к самой организации. Третью сторону, трансцендентную, следует рассматривать как некую внутреннюю «религию», как объяснение деятельности всей организации.

Производство какого-либо товара или предоставление услуг можно сравнить со сложной химической реакцией по превращению исходных ресурсов в конечный продукт. Химическая реакция представляет собой изменение двух компонентов — вещества и энергии. Вещество в этом случае — все материальные и нематериальные ресурсы, имеющиеся у организации. Организационная культура и есть та энергия, которая возникает от совместных усилий и полноценного выполнения своих обязанностей всеми сотрудниками. Как результат культура дает ту искру, ту жизненную силу всем процессам.

Если культура сильная и продуктивная, мы вправе ожидать желаемую реакцию: превосходное качество, высокую эффективность и гарантированное развитие. Да, мы не хотели бы видеть культуру контрпродуктивной энергией, хотя часто встречаем это в реальной жизни — как ингибитор, замедляющий все процессы трансформации ресурсов в качественный продукт и увеличивающий затраты. По сути, есть четкое соответствие между стратегией и культурой, напрямую влияющее на организационную эффективность.

Психологическая сторона. Сильная душа указывает на здоровое психологическое состояние и дает внутреннюю силу. Как и для человека, так и для компании культура, то есть душа организации, не может быть отделена от функциональных процессов, что определяет ее психологическую силу. Группа людей, даже работающих во имя единой цели, останется неорганизованной толпой без этого критически важного ингредиента — культуры. Культура рождается тогда же, когда основатели бизнеса начинают взаимодействовать, создавая бизнес-модель и формируя компанию. Они определяют изначальные характеристики культуры, ее природу и форму. К сожалению, сам факт культуры зачастую опускается предпринимателями как несущественный ценой высоких издержек и неэффективных процессов.

Духовная составляющая культуры отвечает за чувство принадлежности, лояльность, гордость за свою работу, а также большое количество других важных факторов, определяющих продуктивную организационную принадлежность (организационное гражданство). Организационная идентичность так же уникальна, как отпечатки пальцев человека. Она не может быть скопирована другой компанией. Эта идентичность распространяется на все процессы и образует некую защитную сферу, которая помогает противостоять всем проблемам и вызовам.

Сильная корпоративная культура формирует способность компании компенсировать недостатки, а зачастую и нехватку таких критических ресурсов, как время, люди и технологии, при этом давая мощное конкурентное преимущество за счет команды сотрудников, полностью вовлеченных в работу. Японский писатель Рюноскэ Акутагава говорил: «Поодиночке мы всего лишь капли. Вместе мы океан». Усиливая связь между людьми в компании, культура делает их океаном невообразимой силы в достижении феноменальных целей.

КОНОВАЛОВ Олег Анатольевич, консультант, предприниматель. Более 25 лет управлял компаниями в Великобритании, России и Скандинавии.

Докторскую степень по макроэкономике защитил в бизнесшколе Даремского университета (Великобритания).

Основные научные интересы: организационная экология, организационная анатомия, позиционирование, организационные связи, культура и организационная философия. Создал управленческую концепцию «Организационная анатомия».

 Автор книг Organisational Anatomy (в 2016 году вышла в Великобритании в издательстве Cambridge Scholars Publishing и в России под названием «Организационная анатомия» в издательстве «РИПОЛ классик»), Hidden Russia: Informal Relations and Trust («Спрятанная Россия: неформальные связи и доверие», в 2014 году вышла в Великобритании, издательство Wren Publications, в 2017-м — дополненным изданием в России, в «РИПОЛ классик»), Corporate Superpower: Cultivating A Winning Culture For Your Business (издательство WildBlue Press, США, 2018).

www.bossmag.ru

Культура съедает не только стратегию, но еще людей и системы

  • Забрать себе
  • Версия для печати

+T -

По словам Питера Друкера, «культура съедает стратегию на завтрак». Обратите внимание: на завтрак. То есть компания проснулась, умылась, привела в первичный порядок свои процессы, взяла в руки стратегию, думает: «Пойду работать – стратегию воплощать». Села позавтракать… р-раз – а стратегия уже съедена.

Культура прожорлива: она любит пережевывать и людей. Вот приходит в компанию человек, полный реформаторского задора: одно затеял, второе, третье – кипит, искрится, мечом размахивает… Год прошел, смотришь – а он такой же, как и все вокруг: мечтал когда-то переделать бюрократию в предпринимательство, а теперь сам бюрократию развел – требует отчеты о количестве предпринимательских идей. Съела его культура – и не подавилась.

А еще культура любит проглатывать новые управленческие системы. Решили мы, скажем, внедрить КПЭ, чтобы нацелить всех на финальный результат. Только позавтракали, смотрим – КПЭ-то есть, но все как один процессные, например «количество невыполненных поручений». Съела культура нашу инновацию… Что ни дашь – стратегию, людей, системы – проглатывает и жиреет. Бывает, впрочем, от сильной культуры и обратный эффект: пришел, к примеру, ленивый человек в культуру трудоголизма и энтузиазма, пару раз позавтракал, чуть было не сбежал – прошел год – и вот он уже трудится по выходным. Ничего не попишешь: культура сильнее…

И что делать? Как ни удивительно в такой мягкой теме как культура, есть очень хорошая модель, которая позволяет не только что-то объяснять задним числом, но также предсказывать и даже влиять. Называется модель "спиральная динамика" и о ней можно почитать.

Другие материалы автора Следующий

snob.ru

Десять ошибок в работе с командой, которых я бы избежал, начав все сначала

Ошибка 1. Работать с людьми, которые не знают элементарных вещей

Например, температуру замерзания воды. Серьезно. Как-то мы проводили внутреннее тестирование, чтобы обкатать тесты для внешних соискателей. Выяснилось, что один из наших сотрудников, помимо прочего, не знает температуру кипения и замерзания воды при нормальном давлении. Мы попрощались с ним довольно быстро. Просто потому, что умственная лень заразна, и я решил не рисковать командой.

Ошибка 2. Выстраивать команду вокруг надуманных ценностей

В умных книгах есть много разных подсказок: какие ценности нужны растущей, стагнирующей компании, технологичной, производственной, сервисной, только что созданной и какой только не. Тупо следовать им я считаю большой ошибкой. Тут как в стендапе – если люди не верят комику, они не будут смеяться даже над самой хорошей шуткой, поскольку шутки в отдельности от комика не существует. А если шутка посредственная, но люди верят человеку, который ее произносит, чувствуют, что эта история ему близка – они обязательно будут смеяться. 

С ценностями то же самое. Найдите то, что важно для вас, пусть даже это не очень красиво и нерелевантно для миссии суперроста или выхода из кризиса. И окружите себя теми, кому это близко. Тогда у вас будет главное – команда.

Ценности – это не инструмент достижения целей компании, а инструмент формирования команды вокруг вас.

Мы после долгих раздумий сформировали основной принцип так: «У нас в сети закон такой: клиент доволен любой ценой». Он понятен и менеджерам управляющей компании сети, и мастерам. По нему и работаем. Да, ошибаемся, но обязательно исправляем ошибки.

Ошибка 3. Ставить стратегию выше корпоративной культуры 

Легендарному Питеру Друкеру принадлежит хорошая фраза: culture eats strategy for breakfast («Культура съедает стратегию на завтрак»). Со временем я все больше и больше верю в эту мысль. Люди, которые с удовольствием идут в одном направлении, обязательно туда придут, даже без карты. 

Когда-то я работал в стратегическом консалтинге. Конечно, перейдя в свой бизнес, я сохранил все полученные установки. Одной из них было непреложное знание, что успешный бизнес обязательно должен иметь устойчивое конкурентное преимущество. А стратегия должна описать самую короткую дорогу к нему.

Но постепенно, пробуя разные подходы, я понял, что самое устойчивое конкурентное преимущество – это люди, которые приходят на работу с удовольствием и готовы отдавать свою энергию общему делу.

Направить их несложно. А вот сформировать такой человеческий потенциал – это, на мой взгляд, самая трудная и самая интересная задача. Конечно, индустрии бывают разные, и где-то технократическое понимание стратегии, напротив, помогает и не дает расфокусироваться. Но таких бизнесов все меньше. Сегодня люди стоят гораздо дороже любых ресурсов. Недавно Google купила команду из 2 тысяч человек у Huawei за 1,1 миллиарда долларов. Это, на мой взгляд, лучшее доказательство того, что люди – самый ценный капитал.  

Ошибка 4. Избегать ротации ключевых менеджеров

Я, как и многие, долго страдал от мысли о том, что нас покинут ключевые сотрудники, и старался удержать их всеми силами: давал бонусы, сквозь пальцы смотрел на ошибки. Но опытным путем пришел к тому, что уход топов – вовсе не зло. На ключевые позиции надо брать людей, карьера которых идет вверх. Тех, чьи энергия, знания и опыт до прихода в вашу компанию стремительно росли. Тогда, включившись в процесс, они смогут придать новый импульс развитию своего направления.

Но важно понимать, что срок их жизни в компании ограничен, обычно год-два. Нормальный бизнес, не находящийся в самой активной фазе своего роста, просто не может расти теми же темпами, что «звездные» топ-менеджеры. А если не дать им более высокую позицию и новые горизонты, что не всегда возможно, они уходят. На первый взгляд, это плохо. А по факту – хорошо. Ведь таким образом:

  • Освобождается место для нового человека с новыми идеями

  • Формируется круг лояльных  компании и вам лично успешных топ-менеджеров или собственников бизнеса

Ошибка 5. Плодить конкурирующих топ-менеджеров

Я начинал наемником в крупном бизнесе (в финансовой корпорации «Уралсиб»). Там наличие конкурирующих за влияние топ-менеджеров является нормальной практикой. Возможно, это оправдано для такого масштаба. Но средний бизнес теряет от такой конфигурации гораздо больше, чем приобретает. Ресурсы менеджеров распыляются не на решение бизнес-задач и профессиональное развитие, а на самопиар и попытки доказать друг другу, кто здесь самый крутой. 

Ошибка 6. Брать универсалов на ключевые позиции

За годы работы я пришел к тому, что главное в нашем бизнесе – это довольные и мотивированные мастера маникюра. Казалось бы, это понятно и банально. Но с ростом бизнеса фокус с главного зачастую уходит на второй план. На некоторых этапах развития компании максимум времени и внимания я вынужденно отдавал задачам, связанным с масштабированием.

В тот момент мне казалось очень удачным решением сформировать операционную команду из универсальных менеджеров, которые справляются с широким диапазоном задач: могут и сами себе задачи поставить, и посчитать, и инвентаризацию провести, а заодно и обучением мастеров позаниматься, дав мне возможность уйти в стратегию.

Но в итоге пострадало качество основного процесса – поддержание высокой мотивации линейного персонала. А ведь с ним-то и общаются клиенты. Сегодня мы вывели все вторичные функции на бэк-офис и полностью сменили профайл кустовых директоров. Новые люди, возможно, не так хорошо умеют считать, но зато они любят маникюр (читай – наш основной продукт) и людей, переживают за бизнес и умеют формировать дружные коллективы. 

Ошибка 7. Брать на работу тех, кто не любит людей

Никогда. Даже в клининг. Потому что в сервисе, и особенно в сервисе, дружелюбная атмосфера складывается из множества незримых деталей. И каждый элемент либо добавляет в общую копилку, либо забирает из нее. В итоге, когда вы приходите в салон, вы либо чувствуете себя как дома, либо нет. И никакая корпоративная культура или миссия не изменит того простого факта, что в вашей организации просто не любят людей. Звучит эфемерно, но клиенты это чувствуют, и очень точно. 

Ошибка 8. Откладывать чтение книг про построение команд 

Читать нужно не для того, чтобы разом применить все лучшее и стать суперлидером. Все равно не выйдет. Цель – как можно раньше сформировать в голове матрицу, в которую будет накапливаться получаемый опыт. Это целый мир, он сложный, и использовать чужие решения с готовыми ответами практически невозможно. Но важно как можно раньше понять, как это делается в принципе, чтобы выстроить собственную систему. Сейчас я жалею о том, что стал читать книги по HR в 30 лет, а не в 20. Возможно, я бы избежал многих ошибок из тех, о которых сейчас пишу. 

Ошибка 9. Недооценивать обучение как часть жизни коллектива

Это очень объединяющий процесс, способный, пусть не напрямую, затронуть многие струны внутри человека. Можно десять дней подряд по часу разговаривать с сотрудником, объясняя ему, как важно развиваться.

Я и сам потратил на это много времени, усилий и слов. Пытался вдохновить своим примером, создавал корпоративную библиотеку, советовал подтянуть те или иные слабые места. А потом заменил один рабочий день в месяц на день обучения.

По сути, не так важно, чему именно посвящено обучение. Эффект от него простирается далеко за пределы предмета тренинга, мастер-класса или лекции. Тысячи слов даже примерно не приблизят к тому эффекту окрыления, который испытывает человек после одного дня качественного обучения в кампусе хорошей бизнес-школы. Особенно за счет работодателя. Лучшим отзывом для меня были слова одного из сотрудников: «Мой мир только что немного расширился». 

Ошибка 10. Недооценивать важность человеческого фактора

В институте нас учили, что управление бизнесом – это финансы, оптимизация структуры затрат, маркетинг, статистика и даже программирование. Сейчас я понимаю, что на первом месте – HR. Какими бы проработанными и автоматизированными не были бизнес-процессы, неверно подобранные люди с очень большой вероятностью погубят всю затею. Обратной закономерности при этом не существует. Отставание уровня автоматизации от уровня развития HR приведет лишь к некоторым ограничениям в темпах масштабирования и неоптимальной структуре затрат, но не к краху самой идеи.

Материалы по теме:

Как за три месяца собрать сильную команду мобильной разработки

«Я не знала, что могу столько работать». Каково это — руководить командой разработчиков в «Яндексе», если тебе 26 лет

Секрет Стива Джобса по коммуникации с командой

Как продвигать свою идею в компании, если вы рядовой сотрудник

Окружи себя лучшими: как вашей компании собрать сильную команду

Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

rb.ru

«Культура ест стратегию на завтрак» » Академия Mindvalley

Мы решили начать сегодняшнюю статью именно с этой необычной цитаты Питера Друкера, одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Ведь именно культура легла в основу феноменального успеха одного из самых легендарных онлайн-магазинов Zappos.com.

А вы хотели бы узнать, почему компания, которая делает МИЛЛИАРД долларов оборота в год на интернет-продажах, превыше всего ставит свою культуру и ценности?

Заппос - лидер в онлайн продажах

Вы, наверное, уже знаете, что главный актив в любом бизнесе — это не средства производства, не финансовые ресурсы, не недвижимость и даже не монопольное положение на рынке. Главный актив любого предприятия — это команда людей, которые каждый день приходят на работу, и делают так, чтобы все те активы, которые были названы выше, приносили доход.

Но как сделать так, чтобы сотрудники компании любили то, чем они занимаются?
Как сделать так, чтобы они искренне хотели делать свою работу лучше?
Мы верим, что ответ лежит в культуре и системе ценностей компании

Мы верим в то, что бизнес должен быть постоен вокруг определенных ценностей. Мы ведем бизнес, который меняет мир в лучшую сторону. Для нас это не просто заработок. Для нас, то, что мы делаем, — это миссия, это возможность оставить свой след на этой планете.

В основе нашего бизнеса лежит «Кодекс удивительности» (Code of Awesomeness). Это список из 10 ценностей, которыми мы руководствуемся, принимая все решения в нашей компании.

Кодекс удивительности Mindvalley (Code of Awesomeness)Здесь вы найдете такие принципы, как:

  • Я ставлю себе дерзкие, большие цели
  • Я учусь и развиваюсь
  • Я положителен и делаю все со страстью
  • Я благодарен и праздную жизнь
  • Я превращаю клиентов в благодарных фанатов…

… и так далее. Возможно, вы заметили, что для нас очень важны наши клиенты. А еще, мы любим учиться… и учиться у лучших. Именно поэтому, сегодня мы хотим поговорить о компании, которая является для нас большим примером для подражания в области построения отношений с клиентами.

Мы хотим поговорить о Zappos

Вы можете себе это вообразить? Zappos делает более миллиарда долларов в год на продаже обуви через интернет! Многие считают, что главный секрет их успеха — это феноменальная поддержка клиентов. Более того, Zappos также считается одним из лучших работодателей во всем мире.

Недавно, двое наших менеджеров по счастью клиентов, Грейс и Ханна, ездили в Лас Вегас, чтобы на месте поучиться у Zappos их феноменальной работе с клиентами. И вот, что они нам рассказали…

Итак, представьте, что у вас более 2 500 сотрудников. Как сделать так, чтобы каждый из них был доволен своей работой и, более того, делал довольными клиентов компании и своих коллег?

Ответ Zappos — построить бизнес вокруг основных ценностей компании. Как и наш собственный «Кодекс удивительности», список ценностей Zappos тоже состоит из 10 пунктов. А вот, как некоторые из основных принципов Zappos реализуются на практике.

Удивлять клиентов уровнем поддержки(Deliver WOW through service)

Тони Шей - генеральный директор ZapposЭта ценность очень глубоко встроена в корпоративную культуру организации. И она проявляется не только в общении с клиентами, но и в отношениях сотрудников между собой, а также с теми людьми, которые их окружают.

Вот простой пример. Ханна, будучи на тренинге Zappos, случайно во время разговора обмолвилась, что ей не помешал бы RedBull (видимо ей не удалось как следует выспаться предыдущей ночью :). Один из сотрудников Zappos услышал это. И что вы думаете? Когда Ханна вернулась к своему месту в аудитории, она обнаружила RedBull!!

Эти, на первый взгляд незначительные, но приятные мелочи, во многом и определяют отношение всех тех, кому приходится сталкиваться с этой удивительной компанией.

Веселиться и немного чудачить(Create fun and little weirdness)

Несмотря на то, что Zappos — это компания с миллиардными оборотами, они создают культуру, которая сильно отличается от всего остального корпоративного мира Америки. Компания старается сделать все для того, чтобы сотрудники не чувствовали себя стесненными на работе и имели возможность веселиться и даже немного чудачить. Zappos устраивает ежемесячные корпоративные вечеринки для сотрудников ведь их главный офис находится в Лас-Вегасе :) для того, чтобы поддерживать корпоративную мораль.

Стремиться расти и учиться(Pursue growth and learning)

Как и Mindvalley, Zappos по-настоящему старается сделать все для того, чтобы сотрудники, и как результат — компания в целом, росли, развивались и узнавали что-то новое. В офисе находится огромное количество книг, любой может пользоваться этой библиотекой. И этот процесс сделан максимально простым, вам не нужно заполнять никаких бумаг. Вы можете просто взять понравившуюся книгу домой.

Быть скромным(Be humble)

Офис ZapposА вот в этой части офиса работает руководство Zappos (фотография справа). «А где же стены, охрана, мрамор и позолота?» спросите вы :) (Интересно, а как выглядят кабинеты руководителей Газпрома?)

Грейс нам поведала, что Тони Шей, генеральный директор Zappos (кстати, тот босой парень с фотографии выше и есть Тони), совершенно просто прогуливается по офису, общаясь с рядовыми сотрудниками компании.

Поймите, ценности Zappos — это не пустые слова. Этой компании удивительным образом удается вести миллиардный бизнес, и в тоже время строить его совершенно честно и понятно. При этом, давая возможность для профессионального роста своим сотрудникам и совершенно искренне предоставляя один из лучших сервисов на планете своим покупателям.

Да что уж там объяснять! Лучше вы на это все посмотрите «изнутри»…
Для нас Zappos — это не просто пример для подражания, это истинный пример «дзенпринимательства».

Ирина Хлимоненко и Кристина Мянд-Лкьяни с Робертом Ричманом из Zappos InsightsНа прошлых «Днях фирмы Mindvalley» на острове Лангкави, среди наших друзей и гостей был Роберт Ричман — глава Zappos Insights — это та чать Zappos, которая занимается культурой компании. На фотографии слева, Роберт, наш друг и один из ключевых сотрудников Zappos, с Ириной и Кристиной на днях фирмы на острове Лангкави. Именно от Роберта мы впервые и услышали цитату, которой началась эта статья: «Культура ест стратегию на завтрак.»

P.S. А что думаете вы, о культуре Zappos? Возможно, для вас это «слишком»? А может вы согласны, что именно в культуре и кроется вся гениальность феноменального успеха Zappos? Поделитесь своей точкой зрения в комментариях!!

Маргарита Назаренко

Маргарита Назаренко

Неисправимая мечтательница, профессиональная путешественница, человек, для которого постоянный личностный рост не просто слова, а образ жизни. Ее жизненное кредо: «Научился сам – выучи другого». В компании Mindvalley Russian Рита с радостью реализует свое желание делиться знаниями с людьми.

Показать все статьи Маргарита Назаренко »

www.mindvalleyrussian.com

Экономика и бизнес Newsland – комментарии, дискуссии и обсуждения новости.

Бизнес победившей культуры: почему стратегические вопросы вторичны

Корпоративная культура может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей. Однако владельцы бизнеса редко обращают внимание на это, когда пускаются в поиски нового гендиректора.

Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века. Первое впечатление от услышанного – недоверие. Казалось бы, при чем тут такое субъективное понятие, как «культура», когда современная практика управления бизнесом (стратегия компании) подчиняется четко сформулированным, строго определенным законам? Но, как ни странно, культура действительно, побеждает.

Да, стратегия сегодня занимает лидирующую позицию – именно ее разработка и реализация видится собственникам основной успешного бизнеса. Однако на деле оказывается, что определение той или иной стратегии, равно как и достижение целей, указанных в ней, невозможно без учета корпоративной культуры.

Так, по данным консалтинговой компании HayGroup, счастливые сотрудники на 43% продуктивнее своих «несчастных коллег» и на 86% более креативны (статистика Калифорнийского университета Беркли). Forbes отмечает, что у счастливых сотрудников на 65% реже случаются отпуски по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37% выше показатели продаж. В итоге, компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27% по показателям прибыльности. В конце концов, в 2009 году Amazon.com за $1.2 млрд приобрел Zapros.com, который использует счастье как бизнес-модель.

Что же такое культура применительно к бизнесу? Обобщенно, это некий совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть, корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.

Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде. В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли получится осуществить. Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли. Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.

С этой проблемой часто сталкиваются компании при поиске нового генерального директора.

Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов. Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере – сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.

Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития. Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO в компании «М.Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе. Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». У Майкла же подход заключался в попытках запускать как можно больше различных инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.

Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно. Так, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes&Noble's Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».

В 2007 году вокруг немецкого концерна Siemens разразился страшный скандал, способный погрести под собой компанию, существовавшую на рынке еще в середине XIX века. Скандал был связан с коррупционными расследованиями в отношении компании. В итоге предыдущий глава компании ушел в отставку. Его место занял Питер Лёшер – впервые на этом посту оказался не немец и человек, до того не работавший в Siemens. Для исправления репутации компании Лёшер прибег к серьезным мерам: он поменял почти 70% управляющих директоров и половину менеджмента компании. Его назвали лучшим CEO года по версии сразу нескольких немецких изданий, но в 2013 году он был уволен. Культура компании оказалась слишком иной — он не смог прижиться, приспособиться к ней, она его отторгла.

Вопросы корпоративной культуры крайне редко всерьез заботят акционеров и собственников. При этом именно она вносит неизмеримый вклад в эффективность компании.

Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.

Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворённости клиентов. Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворённость и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект. Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами – будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить. 

newsland.com


Смотрите также


 
Msup1 | Все права защищены © 2018 | Карта сайта
Дизайн и поддержка сайта — «Askaron systems»