WinNavigator

Frigate

Norton Commander

WinNC

Dos Navigator

Servant Salamander

Turbo Browser

Winamp, Skins, Plugins

Необходимые Утилиты

Текстовые редакторы

Юмор

File managers and best utilites

Почему культура организации ест стратегию на завтрак? Культура есть стратегию на завтрак

Коротко: что такое корпоративная культура

Представьте: руководитель отдела, вернувшись с планерки, эмоционально выругался матом в присутствии сотрудников. Тимлид в присутствии новичка складывает в сумку пачку молока из холодильника — компания этого даже не заметит, зато в магазин заходить не придется. Генеральный директор утвердил премии на десятилетие работы компании: и дворник, и главный бухгалтер получили одинаковую сумму, как первые принятые сотрудники. Эти примеры отлично демонстрируют, как в разных компаниях относятся к сотрудникам, что такое собственность компании, что ценит руководитель — лояльность или результативность.

Корпоративная культура — это нормы и образцы поведения, которые определяют деятельность всех сотрудников компании и отношения между ними. Более кратко этот свод негласных правил можно описать фразой: «У них так принято».

Зачастую эти правила не прописаны в корпоративных документах, но уже через месяц работы новый сотрудник так или иначе «считывает» негласные нормы и начинает действовать, используя их. А в чем еще заключаются особенности культуры?

Какие бы амбициозные планы ни ставила перед собой компания, насколько не были бы глобальны ее цели, все прожекты останутся лишь красивыми презентациями, если они не учитывают особенностей корпоративной культуры. Отсюда известное выражение «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», которое приписывают известному теоретику менеджмента Питеру Друкеру: если стратегия противоречит сложившимся в компании традициям, корпоративная культура ее победит.

И частый запрос к директору по персоналу: «А сформируйте нам правильную корпоративную культуру», — абсолютно ошибочен в своей постановке. Простой пример: если генеральный директор приезжает в офис к 11–12 часам, то никакими приказами и объяснительными он не заставит команду быть в офисе в 9:00.

Более того, просто «политики», «положения» и адаптационные материалы воспринимаются негативно, если есть различие между написанным и тем, что происходит в реальности. Можно, конечно, написать ценности компании на стенах, делать информационные рассылки и письма про поощряемое поведение, но это будет работать только в одном случае — когда первые лица живут и работают так, как декларируют. Рассказывает Ирина, руководитель по корпоративным продажам телекоммуникационной компании: «Когда наш директор шел по офису, он мог запросто поднять оброненный стикер или поправить плинтус. И идея про то, что офис — это наш дом, как-то проникла в умы коллег».

Бывший директор по персоналу Netflix Пэтти МакКорд (Patty McCord) как-то заявил, что можно бесконечно организовывать вечеринки и дарить сотрудникам футболки, но если дела у компании идут неважно, то на вечеринках люди будут тихо возмущаться, а футболки использовать для мытья своих машин.

Находите людей с похожим культурным кодом, вместо того чтобы переучивать и перевоспитывать. Сотрудники с запросом на «вертикаль власти» не смогут работать в кросс-функциональных командах, где нужно брать на себя ответственность, договариваться и совместно принимать решения. А кандидаты с запросом на развитие и самостоятельность просто «задохнутся» в компаниях с узкой зоной ответственности и неготовностью руководителей к инициативам «снизу».

Культуру следует развивать вместе с бизнесом. Иначе она станет «бутылочным горлышком» для роста. Главный признак эффективной корпоративной культуры — это достижение целей компании, быстрая коммуникация внутри и управляемая текучесть сотрудников.

Если вы хотите немного глубже погрузиться в данную тему, рекомендуем начать с этих книг:

«Лидер и племя», Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг.
«Доставляя счастье», Тони Шей.
«Корпоративная культура и ценности», коллектив авторов McKinsey.
«Управление жизненным циклом корпорации», Ицхак Калдерон Адизес.
«Открывая организации будущего», Фредерик Лалу.

hh.ru

Почему культура организации ест стратегию на завтрак?

В этом году мы почти всей компанией прочитали книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Лалу в первой главе приводит последовательность уровней развития людей и организаций, а затем в большей части книги описывает самый высокий и сложный уровень данной последовательности. Таких людей и тем более организаций во всем мире пока не много, и темы, затрагиваемые в книге, очень сложны для понимания и применения на практике. Поэтому, мне в данной публикации хочется сфокусироваться не на высоких материях, а попробовать присмотреться к предшествующим уровням развития, проследить последовательность шагов, которая может сделать нас готовыми переваривать и внедрять идеи, описанные у Лалу.

Зачем я пишу эту публикацию и зачем Вам ее читать? Я искренне верю, что приведенная модель развития очень прозорливо заглядывает в будущее. И самоуправление, целостность и эволюционная цель, описанные у Лалу, скоро станут вопросом выживания для организаций. Либо ты ломаешь привычный образ мышления и действий, либо станешь динозавром и вымрешь. А наступит этот момент раньше, чем мы думаем.

В книге затрагивается много вопросов, связанных с устройством и деятельностью организаций. Мы рассмотрим четыре укрупненных вопроса:

Ценности. Что ценят люди в организации? Что находится в центре системы ценностей у большинства из них?

Структура. Какой тип имеет организационная структура? На что она похожа? На основании чего она строится и изменяется?
Работа. Как организуется выполнение задач и взаимодействие между людьми? Чем нужно управлять руководителю для поддержания рабочего процесса?
Топливо. Что является «топливом» для двигателя организации, двигает ее к намеченным целям и помогает развиваться и обеспечить стабильное выживание?

С этих точек зрения мы посмотрим на три типа организаций. И вот первый из них.

Ценности

В бюрократической организации люди ценят статус. Название должности, размер кабинета. Статус человека четко прописывается на бумаге и является незыблемым. Директор статуснее заместителя директора, даже если заместитель директора трижды эффективнее. В бюрократической организации люди крепко держатся за свой статус, и это становится причиной большого количества политических игр и противостояний, часто направленных совсем не на достижение общего результата.

Структура

Структура в такой организации строго иерархическая. И обойти эту иерархию никак нельзя или очень трудно. Нельзя просто взять и прийти к сотруднику из другого отдела с вопросом без ведома его руководителя. Если у кого-то возник вопрос, затрагивающий N подразделений, то единственный вариант решить этот вопрос – собрать совещание с руководителями всех N подразделений, то есть ждать гораздо дольше, чем если бы собрались все исполнители, непосредственно участвующие в вопросе.

Работа

Тут правят бал регламентированные процессы и должностные инструкции. То есть день за днем повторяемые стандартные действия. Если случился форс-мажор, не описанный в каком-нибудь документе – обязательно нужно созвать совещание руководителей (см. предыдущий абзац).

Топливо

Бюрократическую организацию двигает вперед планирование. Планирование бюджетов, планирование штатного расписания, планирование планирования… Несмотря на все недостатки бюрократической организации, описанные выше, здоровая бюрократия является базовым уровнем, которому нужно научиться организации. Только научившись определять и соблюдать правила, только научившись планировать и следовать плану можно двигаться дальше, на следующий уровень. Спросите себя, умеете ли вы правильно планировать, находясь в понятной статичной структуре и понятных повторяемых ежедневно процессах?

Научившись здоровой бюрократии и увидев со всей ясностью ее несовершенство, идем дальше.

Ценности

Бюрократическая организация может стабильно существовать долгое время в условиях неизменной окружающей среды и слабой конкуренции. Если окружающий мир изменяется (а в наше время он меняется крайне быстро) или если присутствует сильная конкуренция – нужно учиться быть конкурентной организацией. В таких организациях выше статуса ценится результат. По результатам работы оценивается статус, который может измениться, если перестать приносить результаты, в отличие от незыблемого статуса в бюрократической организации. Название должности и размер кабинета играют существенно меньше роли, их место занимают KPI.

Структура

В структуре конкурентной организации остается иерархия, но она становится гибкой, приобретает матричный вид. В центре внимания находится ответственность и ее делегирование. Должностные инструкции пишутся скорее для формального соблюдения законодательных требований к кадровому учету, а иерархия определяется и изменяется исходя из ответственности, которую люди могут принять от руководителя и передать подчиненным. В соответствии с тем самым результатом, который находится в центре системы ценностей.

Работа

Деятельность конкурентной организации скорее похожа не на процессы, а на проекты. Проект вывода нового продукта на рынок, проект повышения эффективности и снижения затрат и т.д. То есть каждый день люди делают не одно и то же, а что-то новое, отличающееся, заставляющее думать. Вместо инструкций и регламентов – технология выполнения этих самых проектов, которая постоянно совершенствуется из опыта работы. Она дает гораздо больше свободы выбора действий и не дает ответы на все вопросы.

Топливо

Для конкурентной организации топливом является новаторство. Мало планировать на следующий период 10%-ный прирост. Нужно постоянно придумывать что-то новое. Иначе не выдержать конкуренции. Когда придумал что-то новое – нельзя почивать на лаврах, конкурент скопирует идею уже на следующей недели, а в Китае ее копируют уже. И технологию выполнения проектов постоянно нужно улучшать.

Конкурентная организация в современных условиях легко бьет бюрократическую, но делает людей машинами и наносит вред окружающей среде. Например, если вы производите одежду, а ваш конкурент не просто ее производит, но и делает это с использованием экологически чистого сырья – у него есть преимущество, т.к. современные люди будут соглашаться покупать именно его одежду, даже если она стоит чуть дороже. Значит, на конкурентном уровне останавливаться нельзя, нужно идти дальше.

Ценности

Слово «Плюралистический», которое используется в книге – слишком заумное. Мне больше нравится словесный оборот, который активно используют супруги Бехтеревы – организация со смыслом. Именно смысл больше всего ценят в таких организациях. Как статус в конкурентной организации переоценивается в соответствии с результатами, так и результаты в плюралистической организации переоцениваются в соответствии со смыслом ее деятельности. Одно дело «Мы автоматизировали 50 компаний», и совсем другое дело «Мы помогаем предприятиям, производящим полезные продукты питания, повысить свою представленность на полках и повысить процент исполнения заказов клиентов». Вторая компания может отказаться от клиента, который производит некачественные продукты, и выполнить не 50, а 25 проектов автоматизации. Но за счет верности смыслу такие компании могут в итоге получать больше прибыли, потому что современному обществу мало результатов, ему нужен смысл.

Структура

Тут иерархия становится еще более гибкой и живой. Предельным вариантом является полное самоуправление. По-настоящему зараженные смыслом деятельности организации сотрудники способны самостоятельно принимать решения, самостоятельно разрешать конфликты, самостоятельно определять направления развития организации.

Работа

Когда самоуправление приведет организацию к реализации ее смысла, а не к банкротству? Как внедрить самоуправление, чтобы не получились «лебедь, рак и щука»? Для этого нужно управлять не только и не столько процессами или проектами, нужно управлять культурой. Культура организации, ее ценности, умение людей вместе эти ценности сформулировать и следовать им в ежедневной работе делают самоуправление реально возможным, а не пугающим. Руководителю такой организации нужно управлять не процессами и проектами, а взращиванием среды, которая будет способствовать самоорганизации.

Топливо

Топливом для плюралистической организации является экологичность. То есть стремление удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, сотрудников, акционеров, общества, окружающей среды и т.д. Конкурентная организация смотрит на интересы ключевых клиентов и акционеров. Плюралистическая организация идет дальше. Именно в попытках удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон организация может находить те самые смыслы, которые станут для нее возможностью развиваться.

Давайте теперь посмотрим на сводную таблицу и честно спросим себя, сколько в нас бюрократичности, конкурентности и плюралистичности? Какие ближайшие шаги можно предпринять, чтобы не стать динозаврами? Что из приведенного кажется фантастикой и потребует сильной ломки мышления? Что наоборот кажется привычным и понятным? Не стоит ли присмотреться внимательнее? Если привычная и понятная ячейка таблицы стоит под фантастической – значит ее привычность и понятность иллюзорна и требует более критичной оценки, иначе ничто не помешало бы выполнить переход выше.

Кроме перечисленных трех уровней в таблице приведен еще четвертый, частично совпадающий с описанным к книге. В следующей публикации рискну написать про него, про то, что с книгой совпадает и что не совпадает.

А вообще, почитайте лучше книгу, не пожалеете.

Владимир Косолапов, компания "Константа"

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

club.cnews.ru

"Культура ест стратегию на завтрак": Гульмира Раисова о главной HR-конференции в Казахстане

26-27 апреля в Астане пройдёт крупнейшее ежегодное событие для HR-руководителей – XIII международная HR-конференция "Организация будущего". В длинном списке участников представители международных компаний, таких как Microsoft, МГУ, Deloitte, PwC, делегаты из Грузии, Татарстана, Кыргызстана, Узбекистана. На мероприятии выступят спикеры из Великобритании и США. В интервью Informburo.kz директор корпоративного университета "Самрук-Казына" Гульмира Раисова рассказала, что приготовили организаторы конференции в 2018 году.

– Международная HR-конференция состоится уже в 13-й раз. Ради чего на протяжении многих лет вы организовываете это мероприятие?

– Это площадка для обмена опытом. В Казахстане пока нет профессии кадровика или HR-специалиста. На бухгалтеров и экономистов учатся в вузах, а кадровиком может стать хоть охранник, хоть магистр международных отношений. В то же время это важная профессия. Мы создали площадку для профессионалов, посвятивших жизнь кадровой работе с точки зрения управления человеческими ресурсами. Это намного сложнее, чем управлять цифрами. На конференции HR-специалисты обсуждают с коллегами свои наработки, находки и узнают, как эффективнее выполнять работу. Допустим, как мотивировать сотрудников лучше трудиться, рассчитывать справедливое вознаграждение, отправлять сотрудника на обучение с оптимальными затратами для компании.

Новыми инструментами и практиками с участниками конференции делятся мировые эксперты. Полученные знания специалисты смогут применить у себя на местах. Конференция становится востребованной в СНГ: к нам приезжают участники из России, Узбекистана, Кыргызстана, Грузии. Всё-таки у нас схожая культурная среда, в том числе культура работы.

– В этом году тема конференции – "Организация будущего", почему выбрали именно её?

– Если в первые годы мы делали акцент на обучении или оценке эффективности работников, то сейчас мы подошли к более сложным темам. Завтра начинается сегодня, и нас уже сейчас интересуют профессии будущего: насколько изменятся требования к сотрудникам, как будут оборудованы рабочие места.

Самый важный вопрос – хватит ли нам квалификации и мотивации перед вызовами завтрашнего дня?

Кроме основной темы, особое внимание мы уделим корпоративной культуре. Кадровики часто составляют регламенты по оплате, мотивации, найму сотрудников. По моим личным наблюдениям, все наши формальные правила остаются на бумаге. Например, в компании хотят вознаградить лучших сотрудников после аттестации. На деле результаты кого-то обидят или окажутся несправедливыми. Похожая ситуация и с наймом: организация ищет достойных кандидатов с хорошим образованием и трудовым опытом, но конкурс проводят формально, и новые сотрудники всё равно не отвечают требованиям.

Зачастую корень проблем лежит в нашей внутренней культуре и установках, которых придерживаются сотрудники и руководители. На конференции мы вскрываем эти болезненные темы и обсуждаем, как отходить от шаблонов, заложенных в юности или предыдущими поколениями.

Это важно, ведь результат может повлиять и на эффективность HR-менеджера, и на работу организаций в целом. А если компании будут готовы к переменам, это скажется на достижениях страны.

– Как будет построена работа конференции?

– В первый день все участники соберутся на панельной дискуссии с руководителями крупнейших отечественных предприятий от квазигосударственного сектора и бизнеса до сектора культуры. Тема сессии – "Корпоративная культура и стратегия развития компании", но её реальное название – "Культура ест стратегию на завтрак". Эти слова ещё в прошлом веке сказал теоретик менеджмента Питер Друкер. Любые начинания, какими правильными бы они ни были, могут остаться на бумаге, если сотрудники не готовы их подхватить. После обеда участников ждут около 60 докладов в шести секциях. Во второй день тренинги проведут мировые гуру.

Конференция в 2017 году

Конференция в 2017 году / Фото с сайта skcu.kz

– Кстати о гуру, кого вы особенно ждёте в этом году?

– В формате видеоконференции выступит Роберт Куинн. Он считается основоположником методов и теории изменения корпоративной культуры в организациях, соучредителем Центра позитивных организаций и преподавателем Школы бизнеса имени С. Росса (Мичиганский университет). Куинн представит новую книгу "Позитивная организация". Она про то, как провести конструктивные изменения в больших структурах. Книга будет интересна тем, кто ищет возможности, даже находясь в ситуации или среде, построенной на ограничениях. Роберт Куинн убеждён, что любую организацию, компанию или её отдельное подразделение можно сделать более позитивным, а людей – ориентировать на высшие ценности и общее благо, не спрашивая для этого разрешения вышестоящих инстанций.

Прилетит известный коуч из Великобритании Энди Бартон и расскажет, как ускорить личностное развитие сотрудников. Бартон известен тем, что помогает достичь успехов спортсменам FIFА. Его мастер-класс близок нашей главной теме, ведь в перспективе от сотрудников потребуются сверхспособности и усилия: будь то владение иностранными языками или дополнительное образование.

– Какова роль корпоративного университета Самрук-Казына в организации мероприятия?

– Университет основали в 2009 году на базе учебного центра компании "КазМунайГаз". Мы, как правопреемники этого учебного центра, организовываем мероприятие, начиная с 2005 года, и спонсируем его. Анализируя мировые тренды в сфере HR и то, что актуально в Казахстане и СНГ, мы составляем программу, приглашаем спикеров. Хочется выразить благодарность нашим партнёрам конференции – бизнес-школе "SKOLKOVO", группе компаний "ERG", компаниям: "CIMA", "SHL", "andChange", онлайн-школе английского языка "SkyEng".

– Чем будет отличаться мероприятие в этом году?

– Обычно на конференции было четыре секции, которые касались обучения, найма, вознаграждения, оценки сотрудников. В этом году мы добавили новые направления, среди них – управление изменениями. Можно поменять технологии или рабочие процессы в организации, её структуру, но поменять людей, чтобы они быстро адаптировались к изменениям и начали трудиться по-другому, – сложнейшая задача. В мире накоплен богатый опыт по подготовке сотрудников к переменам. На базе корпоративного университета мы ещё два года назад открыли Центр экспертизы по управлению изменениями, где собираем лучшие мировые практики в этой области и распространяем их.

Вторая новая секция – "Производственные отношения, новые вызовы для Казахстана" затронет проблемы социальной стабильности и взаимодействия с профсоюзами, трудовые отношения и текущее законодательство, трудовую мобильность и миграцию.

– Какие проблемы в казахстанском HR сегодня по-прежнему остаются актуальными?

– Зачастую у нас в одних сферах работникам недоплачивают, а в других переплачивают. Или зарплаты сотрудников из одной компании рассчитаны несправедливо. Отдельная секция будет посвящена теме справедливой оплаты труда: как правильно рассчитывать зарплаты и премии, что должно входить в социальный пакет. Также в корпоративной культуре огромную роль играет модель поведения руководителей с их установками. Поэтому на конференции мы обсудим, какими должны быть руководители, как им лучше развиваться и почему их модель поведения влияет на организации.

– Сможете привести пример, когда после конференции в работе отдельного HR-специалиста или организации произошли положительные изменения?

– Допустим, еще 15 лет назад лучшие мировые компании перешли на новую модель управления персоналом. Вместо стандартных кадровиков появились общие центры обслуживания по кадровому администрированию, отдельные центры экспертизы, работающие с несколькими организациями по HR-методологии. В Казахстане специалисты по кадрам пока делают всё подряд: и приказы печатают, и наймом сотрудников занимаются. В 2012 году у нас на конференции выступал Дейв Ульрих – автор концепции по усилению потенциала сотрудников через новый формат кадровой службы. Просто читая книги, я не очень понимала, в чём новизна его идей. Но когда он выступил на нашей конференции, а потом ответил на все вопросы, мы серьёзно задумались. С 2016 года постепенно внедряем его модель в группе компаний "Самрук Казына" и уже видим позитивные изменения в корпоративной культуре и поведении наших сотрудников и руководителей.

– Резюмируя интервью, назовите три причины, почему стоит посетить HR-конференцию.

– За многие годы вокруг этого события сформировалось сообщество единомышленников. Есть участники, которые посещают мероприятие все 13 лет. Конференция – это всегда возможность встретиться с неравнодушными людьми в профессии. Второй повод – это новинки отрасли, о которых в формате 15-20-минутных докладов можно узнать за два дня конференции. И третья причина – информация из первых уст. Послушать такого тренера мировой величины, как Роберт Куинн, редкая возможность для казахстанцев. Кроме полезных знаний от экспертов, конференция вдохновляет воплощать смелые идеи в жизнь. Мероприятие будет интересно тем, кто работает с людьми. В первую очередь, руководителям всех звеньев: и первым, и вторым, и линейным.

informburo.kz

Меняя стратегию, меняйте культуру. Выбора нет!

Согласно результатам глобального исследования ответственности на рабочих местах, недавно проведенного организацией Partners in Leadership, при необходимости улучшить бизнес-результаты организации 74% руководителей большую часть времени отдают стратегии и только 26% лидеров уделяют основное внимание культуре. Когда тех же самых лидеров спросили «Что оказывает наибольшее влияние на результаты организации: культура или стратегия?», 96% ответили, что наибольшее влияние оказывает именно культура.

Если культура оказывает наибольшее влияние на результаты бизнеса, почему лидеры по-прежнему уделяют больше внимания стратегии?

К сожалению, когда дело доходит до управления культурой, многие даже не знают, с чего начать. Большинство лидеров сдается без боя и сразу переключается на стратегию, так как, надо признать, мы по крайней мере знаем, как она выглядит — как ее создавать, транслировать и измерять. Другая часть лидеров придерживается поверхностного подхода к культуре, рискуя превратить эту работу в очередное «временное увлечение руководства», этакую вспомогательную часть бизнеса, подпитываемую регулярными встречами вне офиса, разнообразными командообразующими упражнениями и множеством других хорошо продуманных мероприятий, направленных на обеспечение «правильной» корпоративной культуры.

Что же касается самых успешных лидеров – они активно формируют и корректируют культуру своей организации, время от времени задавая три вопроса:

1. Приносит ли наша культура необходимые результаты?

Именно культура организации определяет ее результаты. Ваша нынешняя культура идеально работает на достижение тех результатов, которые вы получаете сегодня. Если вы хотите добиться новых, лучших и кардинально других результатов, вам нужна новая, лучшая и кардинально другая культура.

Самой распространенной ловушкой, в которую попадают многие организации, является попытка увязать культуру непосредственно с оценками и опросами на эту тему. И хотя опросы и оценки имеют место быть, в конечном счете необходимы ясность и прямая зависимость между вашей культурой и результатами организации.

2. Соответствует ли наша культура нашей стратегии?

Работают ли культура и стратегия как единое целое? Есть ли между ними конфликт или конкуренция? Если это так, то наверняка в компании возникают вопросы с доверием и сомнения в правдоподобности стратегии, поскольку сотрудники видят несовпадение между тем, что вы говорите, и тем, что происходит на самом деле.

Если в компании вы выстраиваете культуру безопасного труда, то необходимо учитывать то, что фокус на производственные показатели в стратегии приведет к конфликту и сформирует в коллективе убеждение, что культура безопасности не является основным приоритетом.

Подумайте о том, как удалось согласовать культуру и стратегию некоторым самым известным брендам в мире. Стратегия Disney — создать незабываемый опыт мирового класса каждый раз, когда гость посещает один из их парков. Они связали эту стратегию напрямую с ее внутренней культурой создания незабываемого опыта для всех своих сотрудников. Apple стратегически всегда стремился возглавить отрасль в области инноваций, для чего активно работал над построением сильной инновационной культуры внутри.

3. Является ли наша культура своевременной и развивающейся?

Всем нам наверняка приходилось не раз проходить мимо висящего на стене плаката «Корпоративные ценности», созданного еще в 1948 году. Очень часто корпоративные ценности становятся статичными, чем-то вроде фоновой музыки в лифте, которая присутствует, но ни на что не влияет.

Культура организации — это не то, что должно быть высечено в камне. Если вы хотите достигать результатов, культура должна развиваться вместе со стратегией. Несоответствующая культура приносит нежелательные результаты. На протяжении многих лет Amazon приходилось не единожды трансформировать свою культуру вместе со стратегией, пока она преодолевала путь от книжного интернет-магазина, расширяла область деятельности до CD и DVD, игрушек и электроники, став в итоге крупнейшим в мире розничным интернет-магазином. Их ценности всегда оставались неизменными, они вневременные, но их культура эволюционировала вместе с их развивающейся стратегией.

Питер Друкер сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». Постройте свою культуру таким образом, чтобы она соответствовала стратегии, и вы будете наслаждаться исключительными результатами. Для начала оцените вашу корпоративную культуру с помощью этих вопросов и используйте ответы на них как дорожную карту — контролируйте, настраивайте и согласовывайте вашу культуру в соответствии со стратегией и желаемыми результатами.

Кирилл Забугин, генеральный директор компании DOOR Russia, эксклюзивного представителя авторских программ и книг Partners in Leadership на территории России и Казахстана: Наша работа с клиентами начинается с ключевого убеждения, а именно: «Либо вы управляете культурой, либо культура будет управлять вами». Культура есть у каждой организации и у каждой команды. И эта культура сигнализирует и подсказывает людям, как они должны думать и действовать, выполняя свою работу. Культура непрерывно работает, диктуя нам, что делать. Вопрос не в том, есть ли у нас культура, а в том, укрепляет ли существующая культура наши усилия по достижению тех результатов, за которые мы несем ответственность.

18 сентября в Digital October Center состоится VIP-день конференции HR & Trainings EXPO 2017. В этом году группа компаний ЭВРИКО и компания DOOR Russia вновь стали ключевыми партнерами выставки HR & Trainings EXPO 2017, крупнейшего ежегодного события в отрасли. От лица нашей команды приглашаю вас 18-20 сентября принять участие в этом грандиозном событии.

Мы приглашаем вас на выступление президента DOOR International Ricardo Lillo на тему «Why successful companies need more than good products and good strategy?». Начало в 11:00 в зале «Айвазовский».

Для вас два дня работает EVERYCO LOUNGE ZONE — уютное пространство с тематическим угощением и дружеской атмосферой.

Не пропустите!

До встречи 18 сентября в Digital October Center и «Крокус Сити» 19—20 сентября.

DOOR Russia

+7 925 007 99 94

[email protected]

www.doortraining.ru

hbr-russia.ru

Бизнес победившей культуры | приминвест

Корпоративная культура может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей. Однако владельцы бизнеса редко обращают внимание на это, когда пускаются на поиски нового гендиректора.

Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века.

Да, стратегия сегодня занимает лидирующую позицию – именно ее разработка и реализация видится собственникам основой успешного бизнеса. Однако на деле оказывается, что определение той или иной стратегии, как и достижение целей, указанных в ней, невозможно без учета корпоративной культуры.

По данным консалтинговой компании HayGroup, «счастливые» сотрудники на 43% продуктивнее своих «несчастных» коллег и на 86% более креативны (статистика Калифорнийского университета Беркли). Forbes отмечает, что счастливые сотрудники на 65% реже берут отпуск по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37% выше показатели продаж.В итоге компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27% по показателям прибыльности. В конце концов в 2009 году Amazon.com за $1,2 млрд приобрел Zapros.com, который использует счастье как бизнес-модель.

Что же такое культура применительно к бизнесу?Обобщенно, это совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.

Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде.В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли удастся осуществить.Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли.Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.

С этой проблемой часто сталкиваются компании при поиске нового генерального директора.Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов.Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере – сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.

Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития.Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO компании «М.Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе.Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». А подход Майкла заключался в попытках запускать как можно больше инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.

Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно.Например, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes & Noble’s Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».

В 2007 году вокруг немецкого концерна Siemens разразился страшный скандал, способный погрести под собой компанию, существовавшую на рынке еще в середине XIX века.Скандал был связан с коррупционными расследованиями. В итоге предыдущий глава компании ушел в отставку. Его место занял Питер Лёшер – впервые на этом посту оказался не немец и человек, ранее не работавший в Siemens. Для поддержки репутации компании Лёшер прибег к серьезным мерам: он поменял почти 70% управляющих директоров и половину менеджмента. Его назвали лучшим CEO года по версии сразу нескольких немецких изданий, но в 2013 году он был уволен.Культура компании оказалась слишком иной — он не смог прижиться, приспособиться к ней, она его отторгла.

Вопросы корпоративной культуры крайне редко всерьез заботят акционеров и собственников. При этом именно она вносит неизмеримый вклад в эффективность компании.Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.

Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворенности клиентов.Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворенность и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект.Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами – будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить.

Ярослав Глазуновпартнер и руководитель российского офиса Spenser Stuart

priminvest.ru

Кадровая стратегия: пошаговая инструкция по созданию

Выводы исследования опубликовало Harvard Business Review: половине опрошенных (58%), как пишет издание, приходится вникать в детали, которые не соответствуют их уровню должности. Большинство респондентов убеждены, что участвуют в принятии решений, которыми должны заниматься менеджеры уровнем ниже. Из этого можно сделать вывод, что дефицит стратегических идей у лидеров связан не столько с мышлением, сколько с постоянной оперативной загрузкой. Менеджменту приходится заниматься «тушением пожаров» — решением неожиданно возникших проблем и исправлением ошибок.

Однако в условиях ограниченных ресурсов и бюджетов именно стратегия позволяет сфокусироваться, прекратить конфликты между подразделениями и правильно расставить приоритеты. И турбулентность экономики, и перемены в духе «черного лебедя» Нассима Талеба не исключают простого факта: наличие работающей стратегии компании повышает эффективность компании в разы. А если основную стратегию поддерживают стратегии по направлениям, организация становится более устойчивой и восприимчивой к вызовам рынка.

Подготовка кадровой стратегии — показатель партнерской позиции между HR и бизнесом. И порой стратегические инициативы помогают взглянуть на сотрудника по-новому.

Что дает кадровая стратегия компании?

обеспечивает достижение долгосрочных целей компании;
усиливает преимущества за счет продуманного использования кадрового потенциала;
создает альтернативные варианты на случай наступления рисков;
транслирует сотрудникам видение, усиливая их мотивацию.

В торговой компании недавно пришедший руководитель HR-департамента после проведенного аудита не стал составлять оперативный план. Он вынес предложение подкрепить трехгодичную стратегию развития компании кадровой. Видение согласовывали всей командой топ-менеджеров, опираясь на подготовленное исследование рынка, динамику притока и оттока сотрудников, планами на открытие представительств. Результат — перед сотрудниками HR-отдела стоят четкие оцифрованные задачи, готовится регулярный квартальный отчет по завершенным проектам, ушли «пожары» и авралы, команда действует согласно плану.

Алгоритм создания кадровой стратегии

1. Знакомство с общей стратегией и целями компании

В основе любой вспомогательной стратегии лежит глобальная стратегия всей компании. Например, на годовом совещании стоит задача: каждое направление презентует свои цели, видение и стратегию на год. Требуется еще несколько итераций, и разрозненные программы департаментов оказываются объединены в общую стратегию.

2. Анализ ситуации и окружения

Кейс: региональная торговая компания (продажа детских товаров) анонсировала стратегию роста на ближайшие три года. По плану каждые 12 месяцев необходимо открывать по 10 новых магазинов. Так как выбор места проводился задолго до старта найма сотрудников, вышел промах с 5 гипермаркетами. Были выбраны спальные районы новой застройки, где основная активность приходится только на выходные. При этом найм сотрудников был осложнен транспортными особенностями. Местные жители в магазин работать не шли, а потенциальных работников отпугивал район магазина: расписание автобусов до гипермаркета было очень неудобным. Из-за допущенных ошибок открытые магазины пришлось переносить, что сказалось на выручке и затратах компании.

Стратегия должна быть основана на анализе ситуации и окружения. Где взять нужную информацию?

Исследования (обзоры заработных плат, структура занятости населения).
Отчеты работных сайтов, аудиторских компаний.
Доклады на отраслевых и HR-конференциях.
Годовые отчеты конкурентов и отрасли в целом.
Нетворкинг и неформальное общение с коллегами и партнерами.
Самостоятельный анализ окружения (SWOT-анализ, PESTEL-анализ и так далее).

3. Оценка этапа жизненного цикла, в котором находится компания

На каждом жизненном этапе компании возникают закономерные кадровые потребности. И хорошая кадровая стратегия их учитывает и удовлетворяет. Например, на стадии высокой активности нужен быстрый наем, а значит, в стратегии нужно уделить особенное внимание качественному рекрутингу. А на стадии стабильности бизнеса больший упор требуется на программы вовлечения и мотивации сотрудников.

4. Формирование целей

На этом этапе формирования кадровой стратегии появляется «скелет целей» с привязкой к результатам, которые необходимо достичь.

5. Каскадирование целей

Это процесс декомпозиции и постановки задач конечному исполнителю. При этом важно, чтобы у сотрудников была четкая картина: куда идет компания и как реализация поставленных задач поможет в достижении целей.

6. Информирование сотрудников и система коммуникаций в компании

Корпоративная рассылка, отчеты за период, отзывы клиентов в режиме реального времени — все это создает единое информационное поле для сотрудников. Понимая общую картину, им будет легче делиться наблюдениями и предлагать потенциальные точки роста.

Проверьте, хороша ли ваша кадровая стратегия

Она объединяет усилия подразделений?
Устраняет ли она ненужные действия и процессы?
Базируется ли она на том, что компания умеет делать лучше всего?
Она целостна и логична?
Использует ли она структуру для усиления результативности?
Базируется ли она на культуре компании?
Поддерживает ли ее топ-менеджмент компании?

Классик менеджмента Питер Друкер говорил, что корпоративная культура «ест стратегию на завтрак»: стратегический план обязательно должен основываться на корпоративных ценностях и учитывать видение компании.

Если вы готовы к роли стратегического партнера, самое время начать подготовку кадровой стратегии. Воспользуйтесь советами признанных авторов в области менеджмента и организационного консультирования: