МСУП по РС и ЭИС
Ростов-на-Дону
Муниципальное специализированное унитарное предприятие по ремонту, строительству и эксплуатации искусственных сооружений
  • Главная страница
  • Контактная информация
  • Карта сайта
 

Заседание клуба топ-менеджеров и HR-Директоров индустрии FMCG. Завтрак с генеральным директором для сотрудников


ОБЕД С ГЕНЕРАЛЬНЫМ ДИРЕКТОРОМ — МегаЛекции

Вы можете рассматривать совместный обед с генеральным директором как редкую

возможность обсудить в неформальной обстановке некоторые перспективные вопросы из

Квадрата II Для этого утром вам может потребоваться от тридцати до шестидесяти минут,

чтобы хорошенько подготовиться, или вы можете решить воспользоваться этим случаем для

налаживания хорошего социального взаимодействия, и – даже не имея никакого плана –

просто внимательно слушать. Любой из этих вариантов может предоставить прекрасную

возможность для строительства ваших отношений с генеральным директором.

ПОДГОТОВКА СМЕТЫ РАСХОДОВ НА РЕКЛАМУ

По поводу этого пункта вашего графика вы можете вызвать двух-трех своих коллег,

наиболее тесно связанных с подготовкой сметы на рекламу, и попросить их подготовить

свои рекомендации в виде "готового документа" (чтобы вам его осталось только подписать)

или в виде двух-трех хорошо продуманных вариантов предложений с их обоснованием, из

которых вы могли бы выбрать наиболее подходящее. Это может занять один час рабочего

времени в течение дня: наметить желаемые результаты, основные правила, определить

ресурсы и отчетность, оговорить последствия. Однако, посвятив один час этой работе, вы

ознакомитесь с мнениями заинтересованных людей, которые могут иметь разные точки

зрения. Если вы не применяли такой метод работы раньше, то может потребоваться больше

времени, чтобы объяснить людям, что он означает: что такое "готовый документ", как

добиваться синергии, используя различия, что подразумевается под хорошо продуманными

вариантами предложений и под их обоснованием.

"ВХОДЯЩИЕ" ДОКУМЕНТЫ И

КОРРЕСПОНДЕНЦИЯ

Вместо того, чтобы погрузиться во входящие документы, лучше потратить некоторое

время, от получаса до часа, начав обучать своего секретаря, чтобы он или она могли

постепенно научиться работать как с входящей документацией, так и с корреспонденцией,

которая в нашем списке значится под номером пятым. Этот процесс обучения может

продлиться недели и даже месяцы, пока ваш секретарь или помощник не станет по-

 

настоящему ориентированным на результат, а не на методы.

Вы можете обучить секретаря просматривать всю корреспонденцию и входящие

документы, анализировать их и самостоятельно решать как можно большую их часть.

Вопросы, с которыми он не может уверенно справиться, должны быть тщательно

систематизированы, приоритезированы и переданы вам с рекомендациями или пометками

для вашей дальнейшей работы с ними. При таком подходе ваш секретарь или помощник

сможет через пару месяцев обрабатывать 80-90% входящих бумаг и корреспонденции, часто

даже лучше, чем вы могли это сделать сами, просто потому, что вы сосредоточены на

возможностях Квадрата II, а не погружены в проблемы Квадрата I.

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ И ИТОГИ ПРОШЛОГО

МЕСЯЦА

Возможный подход к этому пункту с позиции Квадрата II заключается в том, чтобы

проанализировать свои отношения с менеджером по продажам и существующее между вами

соглашение об исполнении с тем, чтобы убедиться используется ли в них принцип Квадрата

II. Это упражнение не дает вам конкретных рекомендаций о том, что вы должны говорить

менеджеру по продажам, но, благодаря ему, вы можете к проблеме из Квадрата I применить

одновременно подход Квадрата II – для воздействия на хронические корни проблемы, – и

подход Квадрата I, нацеленный на решение сиюминутных задач.

Возможно, вы могли бы научить своего секретаря решать подобные дела без вашего

участия, доводя до вас только ту информацию, которая должна согласовываться с вами. Это

может потребовать определенной работы, относящейся к Квадрату II, с менеджером по

продажам и другими вашими подчиненными, направленной на то, чтобы они поняли, что

ваша главная функция – лидерство, а не управление. Благодаря этому они могут начать

осознавать, что с вашим секретарем они могут решать проблемы успешней, чем с вами, и

предоставить вам возможность заниматься лидерством – делами из Квадрата II.

Если вы чувствуете, что менеджер по продажам может быть обижен тем, что ему

придется иметь дело с секретарем, то вам нужно начать с создания таких взаимоотношений с

ним, чтобы у него постепенно сформировалось доверие к подходу Квадрата II, требующему

вашего обоюдного участия и более выгодного для вас обоих.

megalektsii.ru

Интервью с генеральным директором

ОБ ИТОГАХ 2017 ГОДА

В отчетном периоде события для ПАО «ТрансКонтейнер» развивались по оптимистическому сценарию: объем контейнерных перевозок заметно вырос вместе с российским рынком железнодорожных контейнерных перевозок (+19 % при ожидаемых +8 %). На что сложился наибольший спрос?

Действительно, прошедший год стал одним из наиболее удачных за всю новейшую историю российских контейнерных перевозок как по темпам роста, так и по абсолютной величине: на сети российских железных дорог было перевезено почти 3,9 млн ДФЭ – это исторический рекорд.

Произошли изменения и в структуре перевозок. Если в 2015 и 2016 годах основным драйвером рынка выступали внутренние перевозки, то в 2017 году структура рынка приблизилась к докризисному уровню: основной рост пришелся на международные направления (+31,1 %). Перевозки во внутреннем сообщении тоже росли, но гораздо медленнее – на 7,6 %.

Полагаю, что в обеспечении опережающего роста международных перевозок есть и заслуга нашей компании: в прошлом году мы активно работали на китайском рынке, запустили новые транзитные сервисы через Монголию. На внутреннем рынке рост спроса поддерживался в том числе за счет внедрения новых технологий работы с клиентами.

В этой ситуации мы должны были соответствовать растущим потребностям рынка, и это стало одним из наиболее серьезных вызовов для компании. Но нам удалось обеспечить все наши предложения необходимым количеством подвижного состава и контейнеров.

Таким образом, несмотря на более высокие, чем ожидалось, темпы роста рынка, ПАО «ТрансКонтейнер» полностью обеспечило клиентский спрос на контейнерные перевозки.

Насколько Общество оказалось готово к вызовам?

Прежде всего, мы максимально использовали резервы роста эффективности имеющегося подвижного состава. Сократили оборот платформ с 13,5 до 12,1 суток, увеличили использование вместимости платформ с 79 до 86,5 %. При этом снизился коэффициент порожнего пробега контейнеров с 22 до 19 %, а также доля нерабочего парка с 3,0 до 2,4 %. Надо отметить, что это минимальное значение не только для нашей компании, но и для отрасли в целом.

Оживление рынка заставило серьезно задуматься о перспективах расширения. Уже в 2017 году ПАО «ТрансКонтейнер» реализовало масштабную инвестиционную программу: было приобретено примерно 2,5 тыс. единиц подвиж-ного состава. Только на закупку платформ мы направили 4,9 млрд руб. Это тоже исторический рекорд для нашей компании.

Внедрение информационных технологий в транспорте и логистике – это глобальный долгосрочный тренд. Насколько это актуально для ПАО «Транс­Контейнер» и где Вы видите основные направления использования цифровых технологий?

Мы все отчетливо понимаем, что транспортная компания, которая не уделяет должного внимания цифровым и информационным технологиям, не имеет будущего. Особенно это актуально для такой крупной сетевой компании, как ПАО «ТрансКонтейнер». Нашими услугами ежегодно пользуются десятки тысяч клиентов. База стандартных транспортно-логистических продуктов насчитывает миллионы транспортных решений как во внутреннем, так и в международном сообщении. Такие массивы данных невозможно обрабатывать, и тем более оптимизировать, без использования современных информационных технологий.

Благодаря внедрению инструментов электронной коммерции, сегодня заказать и оплатить контейнерную перевозку стало так же просто, как совершить покупку в интернет-магазине. Поэтому надежной ИТ-платформы уже недостаточно.

Сегодня особое внимание необходимо уделить созданию удобного и понятного интерфейса для работы клиентов.

В компании уже 97 % внутренних перевозок и свыше 30 % международных отправок оформляются через интернет. В этом году запустим систему продаж услуг на новой платформе с внутренними технологическими связями. Все готово, транс-портные решения, вопросы с валютными операциями тоже решены. Эта версия будет работать на русском, английском и китайском языках и сделает контейнерные перевозки еще более доступными и удобными.

Есть ли планы внедрять на терминалах Общества технологию интернета вещей? Можно ли научить контейнеры говорить?

Да, тема популярная и очень перспективная. В конце прошлого года мы запустили в эксплуатацию проект интеллектуального контейнерного терминала на станции Клещиха в Новосибирске, который позволяет автоматизировать работу контейнерных площадок на основе сбора и обработки информации о дислокации и состоянии контейнеров, платформ, автотранспорта и грузоподъемной техники, заказах клиентов и так далее. Итоги пилотного проекта будем подводить в 2018 году, но уже сейчас заметен существенный рост эффективности работы терминала.

ПАО «ТрансКонтейнер» по итогам 2017 года на 27 % увеличило выручку и удвоило размер прибыли, полученный годом ранее. Какие факторы, помимо благоприятной рыночной конъюнктуры, этому способствовали?

В соответствии с нашей стратегией основным драйвером повышения финансовых результатов является рост эффективности бизнеса. При увеличении перевозок собственным вагонным и контейнерным парком на 15,2 % объем перевозок собственных порожних контейнеров остался практически на уровне 2016 года. В результате расходы на порожний пробег выросли и находятся на уровне, сопоставимом с индексацией роста тарифа ОАО «РЖД». Рост объемов доходных перевозок (за вычетом перемещения собственных порожних контейнеров) составил 19,5 %.

Улучшилась эффективность работы подвижного состава. За счет роста оборачиваемости, использования вместимости, снижения порожних пробегов общая производительность нашего парка платформ выросла на 16,6 %, что эквивалентно приобретению дополнительных 4 тыс. платформ или капитальным вложениям почти на 10 млрд руб.

Благодаря внедрению информационных технологий и оптимизации терминальной работы, производительность труда производственного персонала выросла на 18,9 % в натуральном выражении. За счет совершенствования бизнес-процессов удалось на 1,6 % сократить численность управленческого аппарата.

В результате компания смогла предложить рынку конкурентоспособные условия перевозки, и основной прирост выручки был достигнут в основном не за счет роста средней цены операторских услуг, а за счет привлечения дополнительного грузопотока. По итогам года выручка, EBITDA и чистая прибыль ПАО «ТрансКонтейнер» достигли максимальных значений за всю историю нашей компании – 65,6 млрд руб., 11,5 млрд руб. и 6,5 млрд руб. соответственно. Показатели рентабельности также превышают установленные стратегией показатели.

Все это создает дополнительные возможности для развития. На что в первую очередь будут направлены свободные средства?

В 2018 году продолжится уверенный рост на рынке контейнерных перевозок, поэтому ПАО «ТрансКонтейнер» планирует дальнейшее увеличение инвестиционной программы: по сравнению с 2017 годом она вырастет почти на 50 % и составит 12,3 млрд руб. Большая часть пойдет на закупку фитинговых платформ –7,9 млрд руб., планируется приобрести свыше 3 тыс. единиц подвижного состава, в том числе свыше тысячи 80-футовых платформ. Еще 1,9 млрд руб. планируется направить на обновление парка контейнеров, до 600 млн руб. будет инвестировано в развитие информационных технологий.

ПАО «ТрансКонтейнер» стало первой российской логистической компанией, которая зарегистрировала дочернее общество в пилотной зоне свободной торговли Шанхая. Какие ожидания связывает Общество с новым активом?

Для российского рынка контейнерных перевозок Китай имеет стратегическое значение: в 2017 году его доля в международных перевозках составила 43,1 %по сравнению с 36,1 % годом ранее. У ПАО «ТрансКонтейнер» в Китае уже есть успешно развивающееся совместное предприятие – КОО «Рэйл-Контейнер», ориентированное на работу по организации контейнерных перевозок между Россией и Китаем в железнодорожном сообщении.

Задачей нового 100-процентного дочернего общества является развитие международных интермодальных контейнерных перевозок. В этой связи Шанхай был выбран не только из-за преимуществ, предоставляемых зоной свободной торговли, но и потому, что он является крупнейшим в мире логистическим центром с высоким уровнем железнодорожной и морской инфраструктур.

Создание новой «дочки» призвано обеспечить прямой выход на емкий китайский рынок, расширить клиентскую базу и повысить качество услуг ПАО «ТрансКонтейнер» для китайских клиентов, в том числе за счет оперативного управления стоками контейнеров.

В дальнейших планах – расширение сферы деятельности на другие регионы Китая.

В июле 2017 года ПАО «ТрансКонтейнер» приобрело 30­процентную долю в ООО «ФВК Север», которое владеет двумя мультимодальными транспор­тно­логистическими центрами, расположенными в Калужской области. По ка­кой причине Вы пошли на эту сделку и почему решили приобрести миноритарный пакет?

Бизнес-модель ПАО «ТрансКонтейнер» базируется на технологической интеграции операторского и терминального бизнеса, и для нас терминалы важны прежде всего как составная часть всей транспортно-логистической цепочки. Поэтому форма собственности и доля участия в терминальном активе не так важны по сравнению с возможностью включения его в нашу технологию.

Местоположение и мощности ООО «ФВК Север» позволяют в кратчайшие сроки включить в технологическую сеть компании современный терминально-логистический центр в Московском регионе, развить дополнительные компетенции в таможенно-брокерском, таможенно-складском сегментах и нарастить грузовую базу за счет резидентов индустриальных парков «Ворсино» и «Росва».

В перспективе совместно с нашими партнерами мы планируем создать на базе терминала «Ворсино» мощный распределительный центр, который позволит разделить поступающий сейчас в Москву по железной дороге контейнерный грузопоток на две составляющие: непосредственно для московских потребителей и для клиентов, расположенных за пределами МКАД. 

ПРО СТРАТЕГИЮ

Какие перспективы Вы видите для ПАО «ТрансКонтейнер» на рынке контейнерных перевозок? Какие перед ним стоят основные стратегические цели?

Рынок контейнерных перевозок – наиболее динамичный сегмент железнодорожной отрасли, что связано прежде всего с ростом контейнеризации, а в последние годы – еще и с опережающей динамикой транзитных перевозок. То есть двигателем рынка является конкуренция как с другими железнодорожными операторами, так и с прочими видами транспорта. Поэтому наша стратегия заключается в том, чтобы постоянно повышать конкурентоспособность компании: с учетом масштаба ПАО «ТрансКонтейнер» это будет способствовать не только развитию нашего бизнеса, но и рынка контейнерных перевозок в целом. Решение этой задачи тесно связано с достижением нашей основной стратегической цели –обеспечением устойчивого роста стоимости компании для акционеров.

Мы нацелены на повышение эффективности деятельности компании: рост производительности труда, вагонного и контейнерного парков, оптимизацию терминальной деятельности, расширение присутствия в перспективных рыночных нишах.

Результатом этой деятельности должно стать сохранение лидирующих позиций ПАО «ТрансКонтейнер» на рынке контейнерных перевозок и обеспечение стабильно высоких показателей рентабельности EBITDA, чистой прибыли и акционерного капитала.

В 2017 году ПАО «ТрансКонтейнер» выделило перевозки грузов в специализированных контейнерах в отдельный бизнес. Какую долю рынка рассчитываете занять?

Несмотря на то, что наша «дочка» – ООО «СпецТрансКонтейнер» – начала операционную деятельность только в 2018 году, мы уже достаточно давно присутствуем на рынке перевозок в специализированных контейнерах. Наработан необходимый опыт, сформирована клиентская база, созрели все необходимые предпосылки для масштабирования этого бизнеса.

На первоначальном этапе сосредоточимся на сегменте перевозок в танк-контейнерах, для которого характерны наиболее высокие темпы роста и имеется дальнейший потенциал, в том числе за счет развития несырьевого экспорта.

За последние семь лет доля интегрированных экспедиторских и логистиче­ских услуг в скорректированной выручке Общества выросла почти в три раза: с 29,7 до 76,5 %. С чем связан такой уверенный рост, и есть ли у этого сектора дополнительные стимулы развития?

Рост доли комплексных транспортно-экспедиторских услуг в выручке обусловлен самой природой контейнерного бизнеса: в отличие от массовых грузов клиент, который заказывает контейнерную перевозку, как правило, заинтересован в доставке «от двери до двери». То есть логистическая цепочка включает в себя не только железнодорожную перевозку, но и автодоставку, а в международном сообщении часто возникает необходимость в организации морских перевозок. В этом вопросе мы отвечаем на запросы наших клиентов.

Что касается перспектив, то существует потенциал дальнейшего роста комплексных услуг, хотя едва ли их доля достигнет 100 %. С учетом масштаба и сетевого характера нашего бизнеса всегда будут клиенты, прежде всего из числа экспедиторов, которые сами формируют логистическую цепочку и заинтересованы в получении отдельной транспортной услуги.

Какие новые маршруты планируете развивать в ближайшие три года? Ограничивает ли Вас распространение родной для Общества колеи 1520?

Контейнерные перевозки по своей природе носят глобальный характер, и колея 1520 для международных маршрутов – только часть логистической цепочки. Мы в своей деятельности следуем за клиентом: куда ему надо, туда и повезем. Соответственно, хотя наши основные активы, как правило, расположены на пространстве широкой колеи, масштаб нашего бизнеса значительно шире.

Из перспективных направлений – обладающие большим потенциалом перевозки транзитом через Монголию, развитие сети маршрутов в направлении Китай – Европа – Китай. В долгосрочной перспективе – в направлении нового международного транспортного коридора «Север – Юг» с участием Индии и стран Персидского залива.

Какие ключевые факторы инвестиционной привлекательности Общества будут определять его развитие в дальнейшем?

Эти факторы остаются неизменными независимо от фазы экономического цикла: это вертикально интегрированная бизнес-модель, позволяющая обеспечивать оптимальное сочетание использования собственных и привлеченных активов, сетевой масштаб бизнеса, уникальная по размеру и степени диверсификации клиентская база.

В компании налажены основные бизнес-процессы, что создает хороший задел для развития цифровых технологий и онлайн-сервисов – необходимого условия успеха в современном мире. Надежность компании и возможности ее дальнейшего развития обеспечиваются устойчивым финансовым состоянием и низким уровнем долговой нагрузки. 

ОБ УСТОЙЧИВОМ РАЗВИТИИ

Какие достижения 2017 года в области устойчивого развития Вы бы выделили особо?

Одной из приоритетных задач ПАО «ТрансКонтейнер» является обеспечение экологической безопасности производственно-транспортного комплекса компании, минимизация вреда для окружающей среды и здоровья человека.

С момента создания компании на охрану окружающей среды ежегодно выделяются значительные денежные средства. Снижение сброса загрязненных сточных вод в поверхностные водные объекты осуществляется в основном за счет строительства и реконструкции канализационных очистных сооружений в рамках мероприятий по модернизации и реконструкции терминалов.

В 2017 году мы внедрили систему раздельного сбора мусора. Начали с центрального офиса в Москве, планируем распространить эту практику на все наши структурные подразделения. Реализация данного проекта – это не просто установка разноцветных контейнеров в офисных помещениях компании – это целый комплекс мероприятий технического, организационного и информационного характера, реализуемых параллельно всеми участниками процесса. Очень важную роль играет информирование сотрудников о том, для чего мы это делаем.

Как оцениваете уровень вовлеченности работников? Что предпринимаете для его повышения?

По оценкам независимых экспертов, в 2017 году он составил 71 % по компании. Для повышения уровня вовлеченности персонала в 2018 году мы планируем совершенствовать систему дистанционного обучения, развивать HR-портал, обеспечить участие наших сотрудников в молодежных программах холдинга «РЖД», развивать систему оплаты и мотивации труда, в том числе за счет повышения адресной составляющей социального пакета.

Какие виды спорта пользуются наибольшей популярностью у ваших работников, и какие спортивные программы для них Вы нацелены развивать?

В соответствии с корпоративной политикой ПАО «ТрансКонтейнер» уделяет большое внимание повышению мотивации персонала, созданию системы материального и морального стимулирования работников, а также социальной ответственности.

Наибольшую популярность среди коллектива завоевала действительно всенародно любимая игра – футбол. Футбольный клуб ПАО «ТрансКонтейнер» был образован в 2008 году и объединил более сотни работников. В клубе на регулярной основе проводится корпоративный чемпионат и розыгрыш Кубка.

На базе клуба сформирована сборная команда, принимающая участие в различных отраслевых и имиджевых соревнованиях, в том числе и международных. В феврале 2017 года сборная ПАО «ТрансКонтейнер» стала двукратным обладателем Суперкубка Железнодорожной футбольной лиги, а в декабре завоевала золотые медали и стала пятикратным чемпионом Железнодорожной футбольной лиги.

Все эти мероприятия способствуют лучшему обмену опытом между работниками, помогают укрепить личные взаимоотношения и сплотить коллектив.

Совместные занятия спортом и общие успехи в этом направлении, несомненно, повышают корпоративный дух и способствуют достижению хороших результатов в решении производственных задач.

ПАО «ТрансКонтейнер» активно занимается благотворительной деятельностью. Какие именно направления Вы развиваете, поддерживаете и почему?

В числе приоритетных направлений – оказание помощи детям, поддержка детско-юношеского спорта, помощь пострадавшим в чрезвычайных ситуациях, а также оказание помощи работникам ПАО «ТрансКонтейнер» и членам их семей, попавшим в непростую жизненную ситуацию. Кроме того, в рамках программы «ТрансКонтейнер – детям» мы оказываем адресную помощь в лечении и реабилитации детей, приобретаем специальное медицинское оборудование для жизнеобеспечения и дорогостоящие медицинские препараты.

Благотворительная программа «ТрансКонтейнер – детям» – предмет особого внимания и трепетного отношения работников ПАО «ТрансКонтейнер», мы рассматриваем живые обращения, которые поступают в адрес компании от родителей и опекунов детей, остро нуждающихся в помощи. 

О БУДУЩЕМ ОБЩЕСТВА

Собственником 24,5 % ПАО «ТрансКонтейнер» с 6 декабря 2017 года стало ООО «Енисей Капитал». Какие ожидания Вы связываете с приходом нового акционера?

Прежде всего, сам факт сделки свидетельствует о том, что ПАО «ТрансКонтейнер» является привлекательным объектом для инвестиций и обладает потенциалом для дальнейшего роста стоимости. Новый акционер заплатил за свой пакет серьезные деньги, поэтому он заинтересован в развитии бизнеса и повышении его эффективности. Здесь наши цели полностью совпадают.

Сейчас идут активные дискуссии о продаже 50­процентного пакета ПАО «ТрансКонтейнер», принадлежащего ОАО «РЖД». Один из обсуждаемых вариантов использования поступлений от продажи – создание конкурента ПАО «ТрансКонтейнер». Насколько это решение в будущем способно изменить рынок? Как отразились эти события на планах развития Общества?

Не сомневаюсь, что этот вопрос будет внимательно и глубоко изучен руководством ОАО «РЖД». При этом наверняка будут взвешиваться все имеющиеся плюсы и минусы не только для ПАО «ТрансКонтейнер», но и для всего рынка контейнерных перевозок. В любом случае ПАО «ТрансКонтейнер», будучи крупнейшим игроком в этом сегменте рынка, будет продолжать взаимодействовать как с ОАО «РЖД», так и с другими операторами. Это позволит повысить конку-рентную среду всего сегмента и будет способствовать дальнейшему привлечению контейнерных грузов на железную дорогу.

В 2017 году Совет директоров одобрил основные направления стратегического развития Общества. Каким Вы видите ПАО «ТрансКонтейнер» через пять лет?

Компания останется лидером российского рынка железнодорожных контейнерных перевозок не только по масштабу бизнеса и финансовым показателям, но и по внедрению новых технологий и формированию новых драйверов рынка.

Мы планируем войти в тройку крупнейших операторов танк-контейнеров. Будем обеспечивать нашим акционерам достойный уровень рентабельности капитала и дивидендной доходности. Мы будем поддерживать высокий уровень социальной ответственности, и наши сотрудники будут составлять коллектив, в котором стремятся работать лучшие профессионалы рынка.

trcont.com

Управление вовлеченностью сотрудников

Какие исследования и методы оценки применяют компании? Какие мероприятия и инициативы способствуют повышению лояльности и вовлеченности персонала?

Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:

Корпоративная культура нашей компании изначально строилась на том, что в ее развитие вовлечен каждый сотрудник. Все работают много, но с драйвом — это то, что делает нас сильной командой. Конечно, нужно держать руку на пульсе и отслеживать малейшие изменения настроений.

У нас выстроена система мониторинга — полугодовой оценки результатов развития персонала и определения планов дальнейшего роста в компании. На трехсторонней встрече помимо непосредственного руководителя присутствует менеджер по персоналу. Тем самым мы имеем возможность влиять на профессиональное развитие и контролировать эмоциональное состояние, чтобы управлять вовлеченностью сотрудников.

Но помимо полугодового среза в нашем департаменте по работе с персоналом применяются более тонкие инструменты: например, недавно внедренная корпоративная социальная сеть Jive. Она стала площадкой для сбора проектного опыта и инструментом коммуникации для проектных команд. Активность сотрудников в данном аспекте косвенно отражает их вовлеченность.

В компании есть и офлайн-активности, которые прошли испытание временем. В период кризиса был создан конкурс «Виват, идея!» — внутренний краудсорсинговый проект, направленный на реализацию креативного потенциала сотрудников. Коллеги присылают предложения, направленные на оптимизацию бизнес-процессов, повышение мотивации, бизнес- и имиджевые идеи генеральному директору. На данный момент собрано порядка 500 идей, из них реализовано больше трети. Победители конкурса получают небольшие призы, однако мотивация участников в большей степени нематериальная. В компании распространен стиль мышления, который мы назвали «думай, как собственник», поэтому в росте и развитии заинтересован каждый сотрудник.

Клуб CROC 5 o’clock был создан также в непростое время. Это бизнес-чаепития с генеральным директором, на которые приглашаются все линейные руководители, топ-менеджеры, представители креативного класса компании, активные коллеги (например, лекторы внутреннего обучения или те, кто проводил обучение для заказчиков; лауреаты премии «Звезда HR», ежегодно вручаемой коллегам, принимавшим участие в реализации HR-проектов, повлиявших на развитие бизнеса компании) и те, кто получил рекомендации двух действующих членов клуба. То есть попасть туда может каждый сотрудник, а темы, обсуждаемые на заседаниях, направлены на решение текущих задач бизнеса. Таким образом мы решаем вопрос вовлечения в управление компанией талантливых и активных коллег.

Недавно мы стали использовать еще один инструмент. С разной периодичностью генеральный директор задает коллегам вопросы, касающиеся бизнеса компании, ожиданий, настроений. Для аналитики мы используем платформу СМС-опросов, подводим итоги и публикуем их во внутреннем издании — «Вестнике КРОК».

О программах повышения вовлеченности и способах ее измерения думает каждый сотрудник HR-департамента, рекрутер и кадровик, специалист по обучению и развитию корпоративной культуры. Поэтому инструменты, которыми мы пользуемся, постоянно «тюнингуются».

Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:

Раз в два года мы на глобальном уровне проводим срез лояльности сотрудников. Я не могу сказать, что результаты исследования кардинальным образом влияют на нашу деятельность — в России фармацевтическая индустрия традиционно показывает высокий уровень лояльности сотрудников. Связано это с тем, что работа сопряжена со здоровьем человека — темой социально значимой. Однако опрос позволяет сверить часы, то есть удостовериться, что наши инициативы приветствуются и в должной мере понимаются сотрудниками. В компании существует несколько уровней мероприятий, повышающих лояльность, — все они зачастую рассчитаны не только на внутреннюю целевую аудиторию. Так, социальный проект MEMINI, первоначальная задача которого состоит в поддержке пациентов с деменцией и их родственников, позволяет объединить сотрудников из разных подразделений, а также укрепить связи с деловыми партнерами. Ежегодные встречи, в том числе цикловой летний тренинг, закрывают собой вопрос обучения персонала, обмена опытом, профессионального и личного роста, но при этом формируют высокую лояльность к компании. Корпоративное издание и День семьи вовлекают в процесс общения не только сотрудников, но и их родственников, ведь зачастую именно окружение влияет на наши поступки и решения. Мы стараемся комплексно подходить к этому вопросу, возможно, поэтому в компании до сих пор работают сотрудники, которые занимались первыми шагами Merz в России.

Арсений Брыкин, заместитель генерального директора ОАО «Росэлектроника» (входит в госкорпорацию Ростех):

Проблема с кадрами всегда стояла перед высокотехнологическими отраслями, и «Радиоэлектроника» к таким как раз и относится. Этот холдинг госкорпорации Ростех объединяет 123 предприятия радиоэлектронной отрасли, на которых совокупно трудятся порядка 37 000 человек. В настоящее время особо остро ощущается нехватка перспективных сотрудников, которые смогут сменить высококвалифицированных специалистов, собирающихся выйти на пенсию. Нам необходимы молодые профессионалы, которые обладают инновационным мышлением и генерируют прорывные идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии и умеют выходить за рамки шаблонов, реализуют амбициозные проекты и в состоянии решать сложные задачи.

Этот вопрос мы решаем уже в течение четырех лет: в частности, была разработана программа по привлечению студентов 3-го курса к работе на производствах и их стимулированию по продолжению карьеры на наших предприятиях. Также мы проводим всероссийский конкурс «ИТ-прорыв», который направлен на выявление и поддержку неординарных проектов молодых инженеров в области ИТ-технологий. За три года на него было подано 48 000 заявок из 79 регионов России. 7 000 работ получили положительную экспертную оценку, а 194 получили звание победителей.

У нас существует два вида стимулирования — как материальное, так и нематериальное. Первое выражается в выплате премии, размер которой коррелируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. Также немаловажными являются различные механизмы улучшения жилищных условий и возможность их комбинирования: от компенсации первоначального взноса по ипотеке до строительства многоквартирных домов для сотрудников предприятий. Данные методы предусматривают специальный график платежей, учитывающий рост дохода специалиста в будущем, помогают получить кредит в большем размере, чем позволяет текущий доход.

В качестве нематериальной мотивации реализуется целый комплекс мероприятий, направленных на создание соревновательной атмосферы и саморазвитие. К ним можно отнести конкурс на звание «лучший работник месяца», направление лучших сотрудников на профильные конкурсы, предоставление возможности бесплатного обучения и прохождение курсов повышения квалификации, а также вручение почетных грамот и знаков отличия, обеспечивающих признание в коллективе.

Помимо этого, мы стараемся поощрять идеи наших сотрудников: так, в сентябре в Саратове по их инициативе был открыт новый дизайн-центр по проектированию маршрута разработки твердотельных приборов и силовой радиоэлектронной техники. Новая креативная площадка позволяет специалистам реализовать самые неординарные и интересные проекты.

Еще одним способом стимулирования молодых сотрудников является посещение профессиональных форумов: например, в этом году была собрана команда из лучших специалистов холдинга, которая приняла участие в форуме «Инженеры будущего – 2014» и по его итогам заняла первое место в личном и общекомандном рейтинге.

Наши специалисты по кадрам внимательно следят за мировыми тенденциями в области стимулирования персонала и адаптируют наиболее актуальные практики на предприятиях. Так, в этом году мы направляем шесть лучших работников холдинга от трех предприятий для участия в первом национальном чемпионате сквозных профессий высокотехнологичных отраслей промышленности по методике WorldSkills, где они смогут показать себя, посоревноваться за призовые места и попытаться выйти на международный этап.

В холдинге проводится масштабная программа модернизации, и в перспективе 2-3 лет мы сможем предложить еще больше высокотехнологичных и высокооплачиваемых мест для специалистов.

Владимир Тесленко, директор по управлению персоналом, компания «Мария»:

В вопросе вовлеченности сотрудников мы начали тесно работать с такими категориями, как миссия компании, ценности и корпоративная культура. Для нас эти вещи взаимосвязаны, потому что компания изначально строилась вокруг идеи. В начале пути, когда сотрудников можно было пересчитать по пальцам, каждый отдавал часть себя, горел и жил работой, что не могло не дать результатов.

Сегодня мы являемся федеральной мебельной компанией № 1 в России с численностью сотрудников около 3000 человек, для каждого из которых важно ощущать собственную значимость и ценность для бизнеса. Поэтому проблема вовлеченности сотрудников для нас очень актуальна, а чтобы ей управлять, сначала нужно измерить.

Как раз сейчас мы готовимся к проведению такого исследования среди наших сотрудников, и на основе его результатов в дальнейшем будет сформирована стратегия управления этим показателем, а для департамента по персоналу введен отдельный KPI за вовлеченность персонала.

Несмотря на то что глубокая работа по изучению вовлеченности персонала еще впереди, уже сейчас успешно реализуются различные проекты. Одним из них стали «Завтраки с "Марией"» — ежегодные встречи топ-менеджмента с «передовой» каждого из регионов, в котором представлена наша розница. Если говорить о формате, то мы нашли золотую середину для таких встреч, которые позволяют говорить о планах компании и глобальной статистике без официоза, дают возможность каждому из участников задать вопрос, предложить идею, озвучить проблему управленцам первой линейки и лично SEO компании. Это наш прямой канал связи с сотрудниками и главный источник их инициатив, направленных на улучшение работы компании.

Экспериментом в свое время стало сотрудничество с благотворительным фондом «Подари жизнь», когда в московском офисе под Новый год было посажено дерево желаний с письмами Деду Морозу от детей. Они писали о куклах, платьях, клюшках, коньках и других простых желаниях. Мы предложили сотрудникам подарить радость этим ребятам, выбрав письмо и исполнив заветную мечту. Результаты были потрясающие! Никто не хотел ограничиваться одним письмом, брали еще и еще, не жалели времени и средств в поисках по предпраздничной Москве нужной игрушки или предмета.

Ежегодной традицией стал проект «Благотворительность вместо сувениров», когда в честь 23 Февраля, 8 Марта, Нового года наша компания вместо корпоративных сувениров перечисляет средства в благотворительный фонд от имени сотрудников. Эту инициативу они активно поддержали, лишний раз доказав, что мы говорим на одном языке.

В этом году мы впервые организовали открытые сборы средств в пользу сотрудников, обратившихся за помощью. Половину необходимой суммы предоставляла компания, а каждый желающий, используя простую форму заявки на корпоративном портале, мог также перечислить средства в пользу коллеги, нуждающегося в сложной операции, дорогостоящих медикаментах, пострадавшего от пожара, в котором сгорело все имущество, и т.п. Конечно, риск был: начиная этот проект, мы не знали, насколько коллег волнует и трогает судьба друг друга. Но когда в результате первого открытого сбора средств необходимая сумма в несколько сот тысяч рублей была набрана менее чем за 6 часов (!), то всякие сомнения отпали — мы команда! И это, безусловно, заслуживает уважения. Неважно, сколько тысяч километров и часовых поясов нас разделяет и в чем состоит твоя трудовая функция, главное — команда своих не бросает.

Сергей Владимирович Мущенко, генеральный директор ООО «ВЕГ СНГ» (официального представительства корпорации WEG):

Управление вовлеченностью — очень важная составляющая взаимодействия с сотрудниками, и мы стараемся активно работать в данном направлении. Главным капиталом нашей корпорации является именно персонал, поэтому мы делаем для него как можно больше. Здесь и финансовая мотивация, и социальные программы, и корпоративный отдых, и многое другое. Концепция «человеческой компании» развивается уже более полувека, и эти ценности едины во всех представительствах и филиалах. Конечно, у нас есть определенные преимущества как у одной из крупнейших в мире корпораций. В среднем уровень вовлеченности практически любого работника значительно выше, чем в компаниях среднего бизнеса, так как каждый из них осознает глобальность процессов и собственные перспективы. Частые командировки, работа со статусными заказчиками — все это повышает вовлеченность сотрудников, им интересно работать, они чувствуют себя частью большого общего дела, а это так и есть. Помимо материальной и социальной поддержки важным фактором является предоставляемая возможность самореализации. В компании существуют специальные программы, которые позволяют работать со всеми инициативами и идеями сотрудников любого уровня, и если предложения окажутся полезными для бизнеса, то они будут внедрены, а их автор — поощрен. Именно поэтому наибольшее число реализуемых инноваций предлагается именно нашими сотрудниками и приходит изнутри компании, а не снаружи. Конечно же, многое зависит от правильного подбора персонала. Мы очень жестко подходим к выбору кадров и смотрим не только на профессиональные качества, но и социальные навыки, умение и желание работать в команде.

Александр Владимирович Кузьмин, генеральный директор компании «РусХОЛТС»:

Работа над вовлеченностью персонала — важное направление в деятельности HR-службы и даже совета директоров. Кадры — это наиболее ценный ресурс, который при эффективной стратегии управления может свернуть горы. Сейчас многие психологи и социологи говорят о том, насколько важна нематериальная мотивация и насколько размываются с течением времени границы материальной удовлетворенности. Конечно, отказываться от последней ни в коем случае нельзя, но необходимо не меньшее внимание уделять и нематериальному стимулированию, вовлеченности персонала в общее дело.

В этом отношении мы следуем внутреннему девизу: «ценности компании — твои ценности». Очень важно, чтобы они совпадали, ведь сотрудник, который мыслит в том же направлении, что и целая компания, склонен вкладывать в нее гораздо больше сил и энергии. Человек должен видеть, как от его совместных усилий с коллегами что-то меняется, компания идет вперед и успешно решает новые задачи.

Таким образом, мы убеждены, что вовлеченность персонала строится на пропорциональном сочетании как материальной, так и нематериальной мотивации. Очень важно, чтобы компания развивалась и ставила перед собой новые вызовы, а все сотрудники осознавали, что это и их заслуга как членов единой команды.

planetahr.ru/

hr-portal.ru

Шесть эффективных методов мотивирования персонала

Выбор методов мотивирования персонала зависит от задачи, которую необходимо решить. Обзор корпоративной практики от Алены Мачулиной.

 

Выполняя проекты в сфере HR-консультирования, и тесно общаясь с клиентами, наша компания видит различные практики и примеры в области мотивации персонала. Что реально работает? И в каких случаях методы мотивации оказываются неэффективными?

 

Бонусы

Начать хотелось бы с опыта нашей компании. У консалтинговых компаний есть свои особенности, одна и из наиболее ярких – это ненормированность во многих аспектах: график, загрузка, проекты, клиенты. Это очень гибкая и нестабильная среда, которая требует постоянной включенности и быстрой реакции. Если говорить о материальной мотивации, то, как и у многих консалтинговых компаний у нас работает бонусная система и уровень итоговой компенсации напрямую зависит от объема сделанной работы. Жесткие оклады здесь имеют малый вес и играют менее значимую роль. Такая система оплаты работает в компании давно и доказала свою эффективность. Основная цель заключается в том, чтобы стимулировать персонал повышать скорость работы, а значит повышать производительность и делать больший объем проектов за меньшее время (что непосредственно влияет на оборот). Косвенный бонус в том, что для повышения производительности каждому сотруднику необходимо повышать свою эффективность – а это стимул работать над собой, быстро учиться новому, помогать коллегам.

Минус такой системы – она не одинаково привлекательна для всех. Во-первых, для молодых и начинающих сотрудников сложно выйти на определенный уровень заработка в первое время, именно потому, что эффективность в период адаптации еще не та. Второй момент – это кризисные или сложные экономические времена: в этот период, при всем желании и готовности консультантов работать, проектов просто-напросто мало, и заработать, условно, не на чем.

 

Свободный график работы

Что касается нематериальной части мотивации, то в нашей компании гибко относятся к графику и месту работы консультантов. Ключевым моментом в работе является сдача проектов в срок: когда и где сотрудник это будет делать – утром в офисе, днем в кафе, вечером или ночью дома – неважно. Доступ в офис у всех сотрудников есть в любое время дня и любой день недели. Также есть доступ к рабочему телефону, корпоративной почте и серверу из любого места при наличии интернета. Такая свобода является сильным мотивирующим фактором – это возможность гибко планировать свое время, не тратить время на дорогу в офис и в целом создать себе максимально комфортные условия там и тогда, где хочется. Однако, опять же, не все могут собраться и организоваться без внешнего контроля, поэтому не все могут увидеть в этом плюс.

 

Гордость за продукт и система карьерного роста

Один из наших клиентов (компания, занимающаяся продажами, в том числе в секторе b2c через сеть своих брендовых магазинов) на сегодняшний день имеет высокомотивированный персонал фронт-линии (менеджеры магазинов). Всистеме мотивации этой компании есть два ключевых аспекта: Большое внимание уделяется тренингам по ценностям компании, проводится много продуктовых тренингов, что приводит к большой вовлеченности, влюбленности в продукт, вере, что это он действительно лучший в своей категории. Продавая его, менеджеры ощущают, что приносят реальную пользу клиенту: хороший продукт, качественный сервис, ценность партнерства, позитивный настрой и т.д. Прозрачная, понятная и единая для всех система выстраивания карьеры с четко прописанной лестницей должностей. При этом в системе прописана последовательная процедура продвижения и необходимые этапы оценки (центры оценки в том числе). Продвижение человека зависит от его активности, готовности брать дополнительные обязанности, инициативности.

 

Открытки с благодарностью

Другой наш клиент – западная телекоммуникационная компания – имея четко выстроенную систему материальной мотивации (конкурентная заработная плата, ДМС, страхование жизни, парковки и т.д.), уделяет не меньшее внимание и вовлеченности персонала. Например, в компании разработаны различные программы, культивирующие и поддерживающие корпоративные ценности и компетенции. Если сотрудник демонстрирует какую-то из ценностей (например, оперативно отвечает на важные запросы коллег или всегда приветлив и готов помогать), то коллега может отправить ему электронную открытку (через специальную систему) с благодарностью. Копия благодарности приходит и руководителю сотрудника. Когда у сотрудника накапливается определенное количество благодарностей – он получает небольшой денежный бонус. При этом у его менеджера накапливается положительная обратная связь по сотруднику из разных источников. Это очень хорошо работает для тех сотрудников, для которых важным является признание со стороны окружающих.

 

Завтрак с генеральным директором

Федеральная розничная компания запустила проект «Завтрак с генеральным директором» для лучших сотрудников розницы. Группа сотрудников отбирается из разных регионов России, по заранее определенным критериям. Им предлагается заранее составить перечень проблем, которые их волнуют и которые они могут обсудить лично с первым лицом компании. Перечень вопросов обрабатывается и направляется генеральному директору за некоторое время до встречи для ознакомления. На самой встрече он общается с сотрудниками в относительно неофициальной обстановке, отвечает на вопросы, спрашивает, как дела «в полях». Ответственный сотрудник из головного офиса ведет на встрече протокол, фиксирует идеи и задачи, которые нужно будет поставить различным дирекциям для исправления ситуации. Программа получает много хороших отзывов, в первую очередь, от самих сотрудников. Их мотивирует возможность высказывать идеи, личное внимание президента компании. Такой подход прекрасно работает в случае, когда генеральный директор действительно вовлечен в то, что происходит в компании и заинтересован в своих сотрудниках.

 

Неэффективные методы мотивации

На практике мы сталкивались и с неудачными примерами – ситуациями негативной мотивации или вовсе ее отсутствия в аспекте оценки, развития и обучения. В целом можно выделить три варианта:

  • Угрозы. Порой, даже не имея цели оптимизировать персонал, многие руководители перед оценочными мероприятиями «пугают» своих подчиненных. По сути, напрямую или косвенно, это звучит так: «завалите оценку – уволю». Безусловно, даже у самых мотивированных и эффективных сотрудников в таких условиях могут сдать нервы и пропасть любой рабочий настрой.
  • Отсутствие четкой коммуникации. Часто различные HR-проектыпроходят втихую, без подробной широкой коммуникации и разъяснений целей. У сотрудников нет понимания, для чего проводится та или иная инициатива со стороны HR-отдела и, самое главное – что за ней последует (нужно учитывать и особенности нашего менталитета: мы склонны готовиться к худшему). Неопределенность рождает страхи, тревожность, неуверенность и в целом – негативное отношение к подобным мероприятиям.
  • Несистемный подход. Это может выражаться в размытых формулировках целей и планов типа «это вам поможет в развитии» (без объяснения, как именно это должно помочь) или же в непоследовательности, то есть невыполнении дальнейших шагов. Например, компания организует оценку с дальнейшей обратной связью и составлением планов индивидуального развития. В итоге в процессе выясняется, что сотрудники абсолютно не заинтересованы в составлении планов, потому что в компании не выстроена система/культура развития персонала. И в прошлом для части сотрудников уже составлялись планы, но их результаты никак не обсуждались (даже с запроса работника), никак не признавались достижения в плане развития. Таким образом, прошлый негативный опыт значительно снижает мотивацию к повторным похожим мероприятиям.

 

Источник: E-xecutive

www.shl.ru

Выступление руководителя перед коллективом как инструмент развития корпоративной культуры. Правила построения речи руководителя для различных ситуаций.

Задачи развития корпоративной культуры актуальны для любой компании. Многие эксперты уже говорят о том, что корпоративную культуру смело можно относить к нематериальным активам компании. Компании, имеющие здоровую, конструктивную, предпринимательскую корпоративную культуру ценятся несравнимо выше, чем компании, раздираемые противоречиями и конфликтами, либо с бюрократической или советской культурой. В таких компаниях сложно проводить изменения, они негибкие, инертные и готовые поглотить как в болоте любое начинание. В данной статье речь пойдет о таком мощном инструменте развития корпоративной культуры как выступления руководителя перед коллективом.Но для начала давайте определимся с понятиями. Под корпоративной культурой будем понимать те порядки, которые действуют в организации и которые формируются на основе корпоративных ценностей.Порядки – это довольно общее определение и относится оно к:

  • Принятым правилам поведения (закрепленным документально и неписанным)
  • Установившимся нормам (что считать нормальным, а что недопустимо)
  • Принятым деловым процедурам (определенная установившаяся последовательность действий, например, процедура согласования документов)
  • Традициям и обычаям (которые чаще относятся неформальной жизни коллектива, но бывают и делового характера, например, традиция в конце года обсуждать в управленческой команде цели на будущий год)
  • Стилю управления, которого придерживается большинство руководителей и прежде всего первое лицо
  • Поощряемому (расцениваемому как хорошее) поведению и не поощряемому (расцениваемому как плохое) поведению
  • Избранным приоритетам, что считается важным, значимым, а на что не обращается внимание.

То есть корпоративная культура — это отношения между сотрудниками, отношение к работе, к клиентам; обстановка, которая царит в компании. Корпоративная культура обычно формируется стихийно, каждый член коллектива привносит в порядки компании что-то свое и постепенно формируется уникальная среда. Однако, именно руководитель играет в этом процессе первую скрипку. Руководитель оказывает прямое воздействие практически все перечисленные элементы корпоративной культуры. В его распоряжении такие методы как личный пример, личные беседы, хождения в народ, проведение совещаний и выступления.

Выступления руководителя с одной стороны один из наиболее мощных, энергетически заряженных и действенных средств формирования корпоративной культуры, с другой стороны, и наиболее сложный, требующий тщательной подготовки и регулярных тренировок инструмент.

Можно выделить несколько основных видов выступлений руководителя перед сотрудниками:

  • на совещании об изменениях в компании (новая стратегия, реорганизация, введение новых систем, например, мотивации)
  • презентация планов и перспектив развития, новых проектов
  • отчеты за период, подведение итогов
  • поздравления и приветственные речи на корпоративных мероприятиях
  • представление новых сотрудников коллективу

Соответственно, виды выступлений отличаются друг от друга тематикой, форматом, длительностью.

Тема выступления Где проходит выступление Время
Новая стратегия компании, планы, перспективы развития Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива 30 — 45 минут
Подведение итогов года, отчетный доклад Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива 30 минут – 1,5 часа
Поздравление с праздниками всех сотрудников или отдельных сотрудников (юбиляров или достигших каких-либо успехов) Корпоративные вечеринки 5 – 10 минут
Представление новых работников коллективу Собрание структурного подразделения 5 – 15 минут

Парадоксально, но факт, руководитель, который выступает перед незнакомой аудиторией (например, на конференции) тщательно готовится к выступлению. Тот же руководитель не считает нужным готовиться, если выступает перед своими сотрудниками. И допускает серьезную ошибку.

Для того, чтобы даже самое краткое выступление прошло успешно и повлияло на корпоративную культуру в нужную сторону, необходимо придерживаться нескольких общих правил его подготовки:

  1. Определить цели выступления, сформулировать какие результаты вы хотите получить. Именно этот пункт – основа в развитии корпоративной культуры, формулируя цель, важно просчитывать, как выступление повлияет на корпоративную культуру, задаст ли желаемые ориентиры.
  2. Проанализировать аудиторию, понять настроение, опасения, ожидания слушателей, их тезаурус.
  3. Определиться с форматом и временем выступления.
  4. Сформулировать основную идею, которая составит стержень выступления.
  5. Составить план основной части выступления.
  6. Собрать необходимый материал (цифры, факты, истории).
  7. Подготовить тезисы выступления (или полный текст при необходимости), включая вступительную часть, эмоциональные вставки, связки, заключительную часть.
  8. Вернуться к целям и основной идеи выступления и проверить, насколько удалось достичь целей, насколько понятна и запоминаемая основная идея.
  9. Провести репетицию и скорректировать выступление.

Рассмотрим подготовку на примере двух видов выступлений.Приветственная речь руководителя на корпоративной вечеринке в честь дня рождения фирмы.

1. Цель выступления – воодушевить сотрудников, сформировать гордость за компанию и ее успехи, показать перспективы развития.

2. Аудитория. Весь персонала — и старожилы, которые помнят, как все начиналось и рвущиеся в бой новички, и настроенные критические сотрудники, которые видели кризис, но не знали больших побед. На вечеринке присутствуют и топ-менеджеры, мыслящиеся в терминах МВА и относящиеся к вечеринке как к важному командообразующему мероприятию, и рядовые сотрудники, вплоть до грузчиков, для которых вечеринка – просто возможность хорошо провести время. Многие хотят услышать подтверждение тому, что они не зря связали свою жизнь с жизнью компании.

3. Вечеринка проходит в столовой, кроме банкета предполагается выступления от отделов и награждение лучших сотрудников. Наиболее уместный формат выступления директора на такой вечеринке – открытие праздника, вступительная приветственная речь, практически первый тост. Время выступления соответственно не может быть более 5 минут.

4. Основная идея – компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное – еще впереди. И успех зависит от общих усилий.

5. План основной части выступления.

  • Открытие вечеринки, повод по которому мы собрались
  • О чем пойдет речь, регламент
  • Наши успехи за прошлый год
  • Были трудности, но мы с ними справились благодаря совместным усилиям
  • Многие задачи еще не решены и нам есть куда развиваться
  • Наши сильные стороны, что позволит нам добиться намеченного

 

6. Необходимые факты.

Успехи компании за прошлый год: динамика объема продаж – 30%, доля рынка составила 10%, Премия «Покупайте российское» 2006 года – лучший товар года, открыто 3 филиала, создан клуб постоянных клиентов и в него вступило 30 компаний. Трудности, с которыми справились: открытие нового склада. Резервы развития: расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, отложено открытие собственного производства. Сильные стороны: уникальный продукт, ведущие в отрасли специалисты, квалифицированные топ-менеджеры, команда, которая стремится работать на результат.

 

7. Текст выступления

«Дорогие коллеги!

Мы собрались с вами сегодня, чтобы отметить день рождения нашей компании.

Вы знаете, что в программе вечера номера, подготовленные каждым отделом и награждение участников конкурса. Но это впереди.

А сейчас я бы хотел сказать несколько слов о том, каким был для нас прошедший год, и чего мы ждем от следующего года.

Старожилы помнят, как все начиналось.Мы арендовали две комнаты и за одним столом решали сообща все проблемы. Золотое было время и вклад тех, кто был первым — неоценим.Но каждый новый сотрудник вносил в наш бизнес свою лепту, каждый принес в компанию частичку себя и обогатил ее.Многие, наверное, помнят случай, когда Витя, наш грузчик, сам напечатал на принтере указатели и развесил их на всем пути следования к складу.Сколько потом благодарностей мы получили от клиентов!Казалось бы – такой простой шаг.Но насколько важный!И он показывает, что у нас нет равнодушный людей, что мы заботимся о клиентах.И ведь это не единичный случай, действительно каждый наш сотрудник сделал что-то, что улучшило жизнь компании.

Многого мы добились и за прошлый год.Наши продавцы показали отличные результаты, и мы вышли наконец к заветным 10% доли рынка, т.е. за год наши объемы продаж увеличились на 30%.Это рекордная для нас цифра.Выше темпы роста были только в первый год, но тогда и начинали мы с нуля.

Наши технологам тоже молодцы — Премия «Покупайте российское» 2006 года – лучший товар года – это заслуженно высокая оценка их работы.

Наши совместные усилия привели к открытию за прошлый год 3 филиалов.

А еще мы создали клуб постоянных клиентов и в него уже вступило 30 компаний. Действительно есть чем гордиться!

Были и трудности.Если бы их не было, наверное, было бы не так интересно.Ведь если удается справиться действительно со сложной ситуацией, понимаешь, что ты действительного чего-то стоишь.Открытие нового склада было очень трудным делом, мы не уложить ни в сроки, ни в смету, но ценой героических усилий многих здесь присутствующих склад был открыт. И мы наконец смогли обеспечить клиентам достойный сервис.

Конечно, удалось не все.Наши расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, и мы вынуждены были отложить открытие собственного производства.Это наш резерв на будущее.В этом году мы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы оптимизировать расходы, сократить необдуманный траты.Все помнят, как в прошлом году мы готовились к выставке.Конечно, в итоге все прошло замечательно, но если бы мы начали готовиться заранее и спланировали бы все более тщательно, нам не пришлось бы в последний момент тратить столько денег на аутсорсинговую компанию.И это только один пример.Каждый, если подумает, сможет найти в своей работе такие резервы.

И конечно, нам необходимо повысить согласованность действий.Если мы сможем быстрее принимать решения, это тоже позволит нам более рационально тратить деньги.

Тем более, что у нас столько сильных сторон, что грех их не использовать. Наш продукт действительно уникальный и последняя выставка это еще раз подтвердила.

Наши специалисты — ведущие в отрасли, недаром к нам постоянно обращаются за комментариями все ведущие журналы отрасли. Наши руководители имеют прекрасное образование и знают все тайные кнопки бизнеса.

И, наконец, мы — команда, которая стремится работать на результат. С такими активами у нас есть все шансы войти в пятерку лидеров рынка и только от нас с вами зависит, как быстро мы этого добьемся.

Я поздравляю всех нас с днем рождения и поднимаю это бокал за наш бизнес, который объединил всех нас! Ура!»

 

8. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением.

  1. Воодушевить сотрудников На воодушевление ветеранов нацелены воспоминания о том, как все начиналось и их бесценном вкладе, для новичков – победы последнего года, для рабочих – позитивный пример Вити, для топов – оценка уровня их образования.
  2. Сформировать гордость за компанию и ее успехи Для решения этой цели в выступлении перечислены достижения компании за прошлый год и некоторые отсылки к этапу зарождения компании.
  3. Показать перспективы развития Очерчены перспективы (войти в пятерку лидеров рынка) и перечислены основные задачи на этом пути (открыть собственное производство, увеличить прибыльность, сократить непродуктивные расходы, повысить согласованность действий) Основная идея состояла в том, что компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное – еще впереди. И успех зависит от общих усилий. Этого также удалось достичь.
Представление генеральным директором нового коммерческого директора сотрудникам коммерческой службы.

1. Цель выступления – представить нового руководителя, показать его сильные стороны, снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет его принятия подчиненными, поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов и вера персонала в «варягов» ослабла.

2. Аудитория. Все сотрудники коммерческой службы (30 человек) – менеджеры по продажам, маркетологи, менеджеры по закупкам, специалисты по рекламе, PR-специалисты, секретари и начальники отделов. Среди присутствующих есть сотрудники, которые «пережили» уже двух коммерческих директоров. Представляемый сотрудник будет третьим. Есть и такие, кто сам рассчитывал занять этот пост. Возрастной состав: от 20 до 55 лет.

3. Представление будет проходить в зале для совещаний. Предполагаемый регламент: представление генерального директора, самопрезентация нового коммерческого директора, вопросы сотрудников, краткие представления начальниками отделов своих отделов и сотрудников. Собрание рассчитано на 1 час. Выступление генерального директора должно быть не более 10 минут.

4. Основная идея – чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв – в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист.

5. План выступления.

  • Представление коммерческого директора
  • Его опыт и достижения
  • Какие ожидания компания возлагает на нового руководителя
  • Насколько важна поддержка каждого, чтобы новый руководитель оправдал эти ожидания, успех возможен только при совместных усилиях

 

6. Необходимые факты.

Резюме коммерческого директора, его места работы и достижения. Стратегические цели компании на ближайшие 3 года.

 

7. Текст выступления

Добрый день!Наше собрание посвящено изменениям, которые касаются каждого присутствующего.С 1 июня приступает к работе новый коммерческий директор и сегодняшнее собрание посвящено этому событию. Регламент собрания, следующий. Сначала я представлю нового коммерческого директора. Потом он сам расскажет о себе. Далее вы сможете задать ему свои вопросы. И в заключении каждый начальник отдела кратко представит свой отдел и своих подчиненных.

Итак, представляю вам Иванова Игоря, вашего нового руководителя.Игорь занимается продажами уже 15 лет, начинал с простого торгового представителя еще, когда был студентом. Кстати он окончил Плехановскую академию по специальности финансы и кредит. Так что в финансах разбирается профессионально, что для нас очень важно, так как одна из наших приоритетных задач – это повысить рентабельность продаж и оборачиваемость оборотных активов. Ну, надеюсь, он вам разъяснит, что это такое.

Итак, Игорь прошел весь путь в продажах, как раньше говорили: от рабочего до директора. Последние 5 лет он работал в нашей отрасли и хорошо разбирается в нашем рынке. Последнее место работы – заместитель директора по маркетингу. К тому же в последние три года – он член жюри отраслевого конкурса. Более подробно Игорь сам о себе расскажет.

Более подробно Игорь сам о себе расскажет.Я же хочу подчеркнуть, что перед Игорем поставлены очень серьезные задачи. Наши цели на ближайшие три года предполагают увеличение объемов продаж в 2 раза, это очень сложная, но и интересная задача. Мы планируем выйти на новые рынки сбыта, запустить новую линейку продукции, провести ребрендинг. Особенно сложна последняя задача, ничто из нас не имеет опыт ребрендинга (Игорь, кстати, имеет, и успешный), и мы понимаем, что только большим бюджетом такие задачи не решаются.

Вы знаете, что наш предыдущий опыт по привлечению профессиональных управленцев в области продаж оказался не очень успешным. Это наша общая вина. В чем-то я упустил ситуацию. В чем-то те руководители не захотели подстроиться к нашей компании, а в чем-то и вы проявили негибкость, не смогли понять новые идеи. Я надеюсь, что сейчас все мы учтем прошлый опыт и исправим ошибки. Я рассчитываю на вас, и надеюсь, что вы как специалисты и Ваш новый руководитель станете командой и будете усиливать друг друга. Самое главное в этом – обоюдное желание добиваться результатов. Если возникнут трудности, а они возникнут, так как любое новое дело не обходится без трудностей, я рассчитываю, что вы будете руководствоваться прежде всего интересами дела. Ведь это будет или общая победа, или общее поражение. И, конечно же мы все должны стремиться к победе, иначе, собственно все теряет смысл.

Надеюсь, вы понимаете, насколько большие надежды я возлагаю не только на нового руководителя, но и на всех вас. И уверен, что вы меня не подведете. Чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв – в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист. А теперь я передаю слово Игорю. Игорь, пожалуйста, расскажите о себе чуть подробнее, чтобы наши люди смогли узнать вас лучше.

8. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением.

  1. Представить нового руководителя, показать его сильные стороны – отмечены такие особенности нового руководителями, которыми не обладают присутствующие (даже те, кто претендовал на это место) – финансовое образование, опыт проведения ребрендинга, признание в отрасли.
  2. Снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет его принятия подчиненными. Реализовано за счет подчеркивания особых достижений нового руководителя и важности и новизны поставленных перед ним задач.
  3. Поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов, и вера персонала в «варягов» ослабла – честно сказано, что прошлый опыт был негативный, часть ответственности за это руководитель взял на себя. С другой стороны, отмечено, что успех – это общий успех, а поражение – общее поражение.

И в заключение мы хотим рассказать о некоторых полезных приемах и маленьких хитростях успешных ораторов.

  1. Выступление нужно анонсировать, если сотрудники будут знать о предстоящем выступлении руководителя, они будут его ждать. Если начать выступать без предварительного уведомления, многие сотрудники просто не поймут, что происходит, и не придадут выступлению особого значения.
  2. Рассчитывая время выступления, помните, что 1 страница текста (14 шрифт через полтора интервала) – это 3-4 минуты речи. А если использовать интерактивный стиль (задавать вопросы слушателям, спрашивать их мнение), то больше в 1,5 – 2 раза.
  3. В напечатанном тексте выступления логические части разделяйте абзацами и пустой строкой (как в нашем первом примере), это позволит также интонационно разделять речь и не сбиться. Еще лучше, каждое новое предложение начинать с новой строки. Это позволяет также контролировать длину предложений. В устной речи предложения не должны быть более двух строк, еще лучше ограничиться одной.
  4. Первые фразы не должны нести серьезной смысловой нагрузки. Их основная задача – привлечь внимание аудитории, добиться, чтобы все настроились на слушание и начали слушать. Известно, что этот период (настройки) длится 10 — 30 секунд, в зависимости от аудитории и ее изначального настроя (который во многом зависит от темы выступления). Поэтому первые фразы могут вообще не относиться к теме выступления. Например, «Добрый день, надеюсь, все уже собрались, если нет, опоздавших — не ждем. Давайте начинать». Внимание можно привлечь даже молча, например, проводя приготовления. Описание регламента, плана выступления или эмоциональная вставка также позволяют добиться привлечения внимания слушателей.
  5. Эмоциональные вставки вызывают в сознании аудитории картинки, это позволяют аудитории «включиться», повышает уровень внимания. В выступлении обязательно должны быть примеры, желательно из жизни компании, которые кто-то из присутствующих лично пережил.
  6. Репетировать выступление нужно вслух. Текст, прочитанный про себя, занимает в 1,5 раза меньше времени. И не позволяет убрать слова и предложения, которые хорошо смотрятся в напечатанном виде, но совсем «не звучат».
  7. Чтобы добиться поставленных целей и донести основную идею первое, что необходимо, это сформулировать их. Второе – повторить (или прямым текстом или в различных вариациях) не менее трех раз

Автор: Скриптунова Е.А., генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»Опубликовано в журнале «Офис-файл», №102, июль 2007

aximaconsult.ru

Заседание клуба топ-менеджеров и HR-Директоров индустрии FMCG — Агентство Контакт

Тема: «Кадровый резерв и война за таланты: как оценивать и удерживать лучших специалистов на рынке FMCG»

ТЕМА: "КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ И ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ: КАК ОЦЕНИТЬ И УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ СПЕЦИАЛИСТОВ НА РЫНКЕ FMCG"

12 ноября 2013 года в офисе Агентства Контакт состоялся круглый стол с участием директоров по персоналу российских и зарубежных компаний: PUIGRUS, ClarinsRussia, Oriflame,UPECO,LVMHP&C, Натс Трейд, SNS, Кристалл-Лефортово, Раздолье, Продимекс-Холдинг, Алвиса Менеджмент, Ассоциации производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз». В качестве экспертов выступили HR-директора компаний SUNInBev, ArnestGroup,Мистраль, L’OrealLuxe. Участники круглого стола обсудили пути поиска, развития и оценки талантливых специалистов в сфере FMCG. Спикеры поделились опытом разработки, внедрения и применения различных программ по работе с кадровым резервом

Потребности российских и зарубежных компаний уже больше не могут быть удовлетворены стандартными программами развития сотрудников. Сегодня как никогда важнейший ресурс и стратегическое преимущество бизнеса - талантливые и способные сотрудники. Те, кто является носителями корпоративной культуры, уникальных знаний и готовы справляться с вызовами завтрашнего дня. Распознать, удержать и развить еще больше ценных сотрудников помогают новые практики и методологии по работе с персоналом и технологии развития кадрового резерва.

О своих многоуровневых и всеобъемлющих методах определения и развития кадрового резерва рассказала Людмила Волкова, директор по персоналу компании SUN InBev. Отличительная черта программы цикла оценки и развития талантов этой компании заключается в том, что она применяется для сотрудников всех уровней, а также во всех регионах присутствия компании в мире. Процессы оценки начинаются на региональном уровне  и заканчиваются на глобальном, в то время как знания каскадируются Глобальным Корпоративным Университетом до уровня географических зон. Корпоративная культура AB InBev объединена в 10 принципах компании, составляющих платформу «Мечта – Люди – Культура», из которой в свою очередь вытекают лидерские компетенции компании. Ключевой и незаменимый сотрудник мечтает о бóльшем, развивает таланты и живет культурой компании. Такие люди двигают бизнес, а также и индустрию. Корпоративная культура компании  ориентирована на потребителя, пропагандирует нацеленность на результат, основана на отношении «собственника», подчеркивает важность сотрудников компании. Весь цикл управления персоналом разделен на три этапа: постановка цели, оценку компетенций, необходимых для достижения целей правильными методами и обзор организации и сотрудников, в результате которого выявляются сотрудники, способные наилучшим образом справится с теми или иными актуальными для бизнеса задачами. Именно комплексный подход к оценке сотрудников позволяет найти лучший ресурс для конкретной задачи и таким образом повысить эффективность бизнеса и уменьшить риски.  Например, для создания инновационной упаковки  можно легко собрать глобальную рабочую группу, имея конкретное понимание того, кто и в чем является отличным экспертом. Такая команда может состоять из технологов из Бельгии, инженеров из Бразилии, менеджеров по качеству из России. Такая кропотливая и грамотная работа с персоналом позволила AB InBev  стать крупнейшим пивоваренным концерном мира и поддерживает уверенное движение к своей мечте – «Стать лучшей пивоваренной компанией, делая мир лучше».

HR-директор Группы компаний Арнест, Лариса Бодягина, в своей работе с персоналом ориентируется на принцип, высказанный однажды Индрой Нуйи, CEOPepsiCo: «Разница между успехом и провалом бизнеса определяется человеческим фактором». Во главе угла бизнеса ставится работа с персоналом. Для сотрудников различного уровня применяются различные процедуры планирования карьерного роста. Эксперт рассказала подробно о программе, ориентированной на торговых представителей и супервайзеров, которая позволяет выделить «звезд», спланировать их карьеру от уровня торгового представителя и мерчендайзера до Территориального\Регионального менеджера. Попадая в компанию, сотрудник получает статус «новичок», далее он проходит полевые и аудиторные тренинги и тестирование по итогам тренингов, после чего он получает более высокий статус и более высокое вознаграждение. После этого каждый сотрудник имеет возможность пройти аттестацию и перейти на Высшую ступень на своей текущей позиции, далее он попадает в кадровый резерв и может двигаться выше или получить горизонтальное продвижение и начать выполнять смежные функции. Очень важным является то, что оценка проводится по двум параметрам: оценка результата в динамике и оценка корпоративных и профессиональных компетенций. Таким образом у каждого успешного сотрудника есть возможность попасть в кадровый резерв. Из пула резервистов рассматриваются кандидаты для продвижения на уровень территориального менеджера. Такая программа позволяет держать сотрудников в тонусе, удерживать лучшие кадры а самое главное, ведет к пониманию сотрудником пути своего карьерного развития. Формирование кадрового резерва для позиций от уровня Территориальный менеджер происходит с помощью Форума по талантам и проходит в рамках годового цикла управления деятельностью.  

Интересным опытом компании «Мистраль» поделилась Директор по персоналу, Наталья Вишневская. Благодаря программе развития ключевых сотрудников удается распознать таланты, дать им правильную оценку, удержать их в компании и в результате снизить текучесть редких кадров. Для таких сотрудников готовятся преемники, т.к., чаще всего они являются агентами редких знаний. Ключевой сотрудник в компании «Мистраль» – это сотрудник, который вносит весомый вклад в работу компании, потеря которого для компании не желательна и/или замена которого в кратчайшие сроки невозможна. Более того, программа позволяет растить ценные кадры внутри компании. 

Наталья Офицерова, Директор по персоналу L'OrealLuxe, поделилась способами оценки, удержания и развития Талантов. HR-департамент компании старается сделать компанию идеальным местом для работы. Главное богатство – это яркие, творческие и талантливые сотрудники, которые требуют индивидуального подхода. В парфюмерно-косметической индустрии, особенно в красивом и эмоциональном люксе, есть свои особенности с точки зрения ведения бизнеса и управления талантами, их привлечения и удержания. Средний возраст сотрудников в подразделении L'OrealLuxeсоставляет 28-30 лет. Это означает, что  таланты - молодые и амбициозные, и очень важно правильно интегрировать каждого нового сотрудника с первого рабочего дня, помочь быстро влиться в нашу команду, эффективно приступить к работе и сопровождать их на всём профессиональном пути. Удерживать лучших становится всё сложнее, и поэтому компания L’Oreal стремится повышать лояльность сотрудников. Для этого необходимо создавать комфортные условия труда, мотивировать, развивать, и главное вовремя оценивать потенциал каждого и предлагать новые интересные задачи и роль. В компании стараются поддерживать атмосферу открытости, чтобы каждый сотрудник мог свободно задавать вопросы и высказывать свои идеи. В этом году был запущен внутренний проект – завтрак с Генеральным Директором, в котором примет участие каждый сотрудник нашего подразделения. Эта новая традиция направлена на поддержание открытой коммуникации, тёплой и комфортной атмосферы и усиление лояльности сотрудников.

Круглый стол показал, что даже в одной индустрии, в этот раз речь шла о FMCG, применяются различные программы развития талантов и формирования кадрового резерва. Масштаб, глубина и необходимость применения программ зависит от масштаба деятельности компании, и от количества сотрудников. Однако очевидным стало и то, что при быстроменяющихся рыночных условиях качественная работа с персоналом крайне необходима для того, чтобы и компания, и люди оставались успешными.  

www.kontakt.ru

Завтрак с гендиректором | Страна Росатом

Генеральный директор «Росатома» Алексей Лихачев обсудил за завтраком с представителями кадрового резерва текущую ситуацию в отрасли. Теперь такие встречи станут регулярными.

На бизнес-завтрак пригласили 19 руководителей предприятий и дивизионов «Росатома», которые подготовили лучшие проекты во время обучения в кадровом резерве по программе «Достояние». На встрече обсуждали задачи, стоящие перед госкорпорацией, и способы их решения. Участники говорили о взаимодействии предприятий, центрах затрат и прибыли. Бизнес-завтраки будут проводиться как минимум раз в квартал. «Такие встречи очень важны для понимания роли резерва, — уверена начальник управления по работе с персоналом «Росатома» Екатерина Рахманкина. — Резервисты на 100% поддерживают и готовы внедрять изменения, о которых было заявлено на конференции руководителей».

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Александр МертенПрезидент «Русатом — Международная сеть»— Завтрак прошел в очень доброй, непринужденной обстановке. И этот тон был изначально задан генеральным директором, коллеги — а некоторые очень волновались перед началом завтрака — с удовольствием его подхватили. На встрече пили кофе и чай, ели сырники и вели беседу. Обсуждали итоги конференции руководителей отрасли, план изменений, за который проголосовали руководители предприятий, задачи на ближайшую перспективу и пути развития «Росатома» в среднесрочной перспективе. Понравилась откровенность и искренняя заинтересованность участников. Конечно, такие беседы с генеральным директором очень важны для руководителей разных уровней. Это возможность напрямую задать любые вопросы и обсудить их тут же в кругу единомышленников. Подобные встречи сближают, делают нашу команду по-настоящему единой. Результатом обсуждения насущных проблем в рамках взаимодействия с зарубежными партнерами и клиентами стало поручение Алексея Лихачева для РМС и департамента кадровой политики «Росатома»: провести конференцию об особенностях работы на внешних рынках в различных регионах и странах. Учитывая, что наши региональные центры уже наработали значительный материал по данному направлению, это будет полезно нашим коллегам из дивизионов, которые занимаются зарубежными контрактами.

Леош ТомичекСтарший вице-президент по ЕРС-проектам в Африке, Латинской Америке и СНГ,   «РусатомОверсиз»— Руководство отрасли и лично Алексей Евгеньевич придает высокий приоритет успешному выполнению подписанного пакета контрактов по строительству АЭС за рубежом. Большой вызов — Финляндия, контракт с которой был подписан в 2013 году. Ведется строительство АЭС в Белоруссии. Рассчитываем, что в этом году будет дан старт проектам в Египте и Венгрии. Идет интенсивная работа в Бангладеш, Китае, Индии. Мы работаем параллельно на многих площадках, а такое большое количество зарубежных строек требует усилий от каждого звена — проектировщиков, строителей, монтажников, пусконаладчиков и т. д. Нам нужно привлекать и другие компании, развивать такие формы сотрудничества, как партнерства и альянсы в России и за рубежом. Перед компанией «Русатом Оверсиз» также стоят серьезные задачи. Нам нужен прорыв в Иордании — в этом году мы хотим достичь основных договоренностей и довести проект до принятия инвестиционного решения. Еще один вызов — развитие центров ядерной науки и малых атомных станций. Мы стараемся усилить работу в этих направлениях, чтобы достичь значительной доли на мировых рынках.

Константин ВергазовВице-президент по инновационному развитию, ТВЭЛ— Безусловно, подобные встречи необходимы. Для руководителя госкорпорации это возможностьпогрузиться в проблематику отрасли через общение с людьми, которые непосредственно связаны с основной деятельностью, посмотреть на процессы развития глазами коллег. А для нас — возможность из первых уст узнать о стратегических планах и задачах «Росатома». В ходе беседы Алексей Евгеньевич рассказал о глобальных процессах, тенденциях развития отрасли, вызовах рынка и задачах на перспективу. При текущем портфеле зарубежных заказов в 130 млрд долларов мы имеем 35 строящихся блоков за границей. В этой связи запомнилась фраза Алексея Евгеньевича: «Или делаем, или ничего не будет». Развитие для нас — безальтернативный путь, и на этом пути главными рисками становятся сроки и стоимость выполнения работ. Преодоление рисков невозможно без реформ, без перестройки сознания, гибкости действий.

Евгений СальковГенеральный директор «РусатомСервиса»— На встрече Алексей Евгеньевич поделился своим опытом, рассказал о том, как ему поступило предложение стать главой «Росатома», об отношении к ценностям госкорпорации и обозначил свой личный вызов, связанный с сооружением АЭС за рубежом. Особенно запомнился рассказ Алексея Евгеньевича о визите в Саров на предприятие, где работал его отец. Он очень благодарен коллективу за то, что ему показали рабочее место и фотографии отца, рассказали о его трудовом пути.

Встреча была полезна тем, что генеральный директор доступно рассказал о последних инициативах, в частности о проекте «Горизонт», о тех вызовах, которые стоят перед ним, как перед руководителем отрасли. Этобыло интересно, так как становится понятен вектор развития госкорпорации, вектор становления «Росатома» как глобальной международной компании.

www.strana-rosatom.ru


Смотрите также


 
Msup1 | Все права защищены © 2018 | Карта сайта
Дизайн и поддержка сайта — «Askaron systems»